7．选人、用人细节

“一个多么好的计划，怎么执行起来却出现这样的结果？”

“他看起来能胜任这项工作，为什么到头来搞得一团糟？”

“要是当初换××负责这个项目，现在就不用仓促‘救火’了。”

我们经常听到一些企业家和经理人发出这样的抱怨，他们为此身心陷入疲惫之中。细究起来，他们往往是在用人上犯了错误，即没有坚持“让合适的人做合适的事”的用人准则。

作为一个企业或团队的领导者，不管你管理着多少人，如果背弃了这一准则，那么你必被其累，必受其害。这绝不是危言耸听。“世界第一CEO”杰克·韦尔奇是这样评价这一准则的：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”他深有感触地回忆说：“我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是‘二等公民’。”

联想控股总裁柳传志则这样说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”可见，即使你有世界上最好的项目，有世界上最好的策略，而且有充裕的物力支持，但是如果没有合适的人选去执行，去发展，这种策略恐怕也只能“光开花不结果”，项目也难以成功。当你让一个并不合适的人去执行一项正确的策略时，你会发现事情并不如你期望的那样发展，他通达的不是成功，而是泥潭。你不得不变成“救火小队长”，被引发的种种问题搞得手忙脚乱，也难以挽回损失。

美国一家化学公司遇到了一个很好的扩展机会，准备在发展中国家开设一家分厂。经过考察，决定将这个分厂设在印度。

派谁负责印度的事务呢？公司的领导开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅人选，最后选中了两位：佛尼斯，负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所名牌大学的化学专业；另一位是斯帕西，已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，他们选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。

但是佛尼斯上任后的表现却极其糟糕。他虽在巴西待过几年，但印度的情况与巴西的却有着很大的差别。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。这让公司在印度的投资陷入了被动。

事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处都闪着耀眼的光环，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。”

这个案例充分说明了“让合适的人做合适的事”的重要性，验证了让一个并不合适的人去执行一项正确的策略是很危险甚至是徒劳的事情。这只会给作出决策的领导者留下一个难以处理的烂摊子，让拍板的人挠头不已。

让合适的人做合适的事，关键是找到适合执行的人选，这个人选具备与执行某项任务相匹配的能力，也就是要知人善任，人尽其才。这就要求领导者了解自己的下属，从性情到工作能力，都要悉数掌握，从而知道下属适合做什么，能做好什么，这才能保证让合适的人做合适的事。了解下属，可以从两个方面进行，一是通过绩效考核，从中可以了解下属的业务能力以及别人对他的评价，知道他的优点和缺点；二是亲自跟下属沟通，坚持通过各种渠道跟下属交流沟通，在这个过程中，根据下属的表现和反应，你会撕开下属的伪装，认识到下属更真实的一面，判断出下属在哪个方面是个人才，最适合干什么。这比分析研究绩效数字更重要。

柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。实际上，让合适的人做合适的事，远比制定一项新的战略更为重要。这一准则适用于任何一个团队。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的优势和潜力，找到最合适的人，并把他们放在最合适的位置上，把任务向他们交代清楚，就可以做到最好。