商业机会首先是品类机会

我们常说：风口上的猪。这里的“风口”指的就是品类机会，“猪”指的是品牌机会。

对于品牌，大家都很熟悉，比如三星是个品牌、小米是个品牌、华为是个品牌、苹果是个品牌，但手机就是个品类。

商业机会，首先是品类机会。

智能手机这个品类机会来了，风吹起来，就有猪飞起来的可能，至于哪个品牌能成为风口上的猪，那得看它自己的造化。

再如呼机这个品类机会已经成为过去时，这时就算做一款苹果品牌的呼机，也卖不出去。

在电商行业，这个特点尤为明显。许多电商平台的崛起，都与品类机会有关。

亚马逊于20世纪90年代中期起家，就是选准了品类切入点。当时互联网虽然历经了20余年的发展，却还处在蛮荒时代，电商更鲜为人知，所以贝佐斯要解决两个核心问题：一个是信任问题，当时的网民还没有在网络上消费的习惯，他们更青睐于相信亲眼看到的商品，而不是网络上挂的照片；另一个是，一旦真的下单购买，送来的货物是否会和预期的差别太大。

所以贝佐斯思来想去，选择了图书音像作为品类切入。因为图书音像一是便宜，网民的购买心理门槛低；二是买书的人或者买音像产品的人，要的是书的内容或者CD播放出来的音乐，而不是纸张或者塑料片，这样就不存在心理预期差异过大的情况。

其实还有一个更为核心的原因：图书和音像有相当大密度的购买人群和比较高的购买频次。电商的逻辑就是高频带低频、高密度带低密度、低价带高价。电商实质是在做频次组合、密度组合和价格组合。

在中国，当当、卓越起家，也是选择了图书音像作为品类切入。到了京东，图书音像这个风口已经过去了，但它抓住了3C数码，尤其是手机这个风口，成就了它的霸业。

大家可能会很奇怪，已经有了京东、天猫等这样成功的电商，近几年怎么又会冒出来诸如多点、饿了么、本来生活网等电商呢？它们的机会在哪里？

答案同样是品类机会。

我们知道，在传统电商中，物流最发达的以京东为代表，24小时送达。

但是，当你肚子饿了的时候，你可能等24小时吗？不可能。

家里的卫生纸没有了，你告诉一家老小，忍一忍吧，24小时就送来了，可能吗？不可能。

炒菜时，油盐酱醋没有了，你能等24小时吗？同样不可能。

这时就出现了一个电商的品类机会：1小时送达品类。

大家发现没有，近十多年的电商发展，把很多连锁超市和商场干得落花流水，但你们家楼下的小便利店活得很滋润。为什么？因为小便利店卖的多是1小时送达品类——需要就马上要买到，不能等，这是传统电商鞭长莫及的。

一旦你习惯了1小时送达，那么你的购买习惯自然就会从1小时送达品类延伸到其他商超里的产品。这就是电商一个未被充分挖掘的逻辑——快服务带慢服务，如果买一个电火锅，或者一个水壶也能1小时送达，那何乐而不为呢？

所以在抓商业机会的时候，首先要抓品类机会。我看到过的创业创新项目，或者在商业模式变革中，真正有生命力的都在做重新定义品类的工作，而挣扎痛苦的多只是在做定义品牌的工作。

重新定义品类和重新定义品牌，这两者有什么区别呢？

重新定义品牌的视角完全在企业这一端，只是在既有的模式或产品上做量的改变。比如你每单补贴10元，那我就补贴15元；你请美女模特做广告，我就请明星代言；你洗车用自来水，那我就用矿泉水……

重新定义品类则是站在用户体验一端，带来用户体验质的改变，而不是简单量的不同。比如过去我们打车，非要站到路边，遇到上下班高峰期或者刮风下雨，你站酸了腿也打不到车。但是滴滴、快的、Uber等打车软件出来后，非要站在上车地点打车这个维度没有了（即所谓的升维思考、降维攻击，见下一节），传统打车模式以车为中心转变为了以乘客为中心，你可以坐在办公室里打车，躺在床上打车，坐在马桶上打车……

这和原来的打车体验有质的不同，因此打车软件才能重新定义一个新的品类，拥有蓬勃的生命力而获得大笔融资。