权力越来越小——逐渐沦为厂家的“搬运工”
“没有权力就没有救济。”经销商的权力越小，与厂家谈判的筹码就越小。有不少经销商无奈地扮演着"保姆”的角色，替厂家看管“孩子”，而厂家却时刻想着如何淘汰不中用的“保姆”。现实就是这样残酷悲凉。
从中赚取微薄的费用，失去了市场的主动权，被动受制于厂家是传统经销商面临的第二个现实性困境。
什么是厂家的“搬运工”？
有人误以为“搬运工”就是做厂家的“物流”，赚取配送费。这样的说法不全面。下面这个案例会让你恍然大悟。
李军、王宏各自在新桑园兽药批发市场租了个门面。李军主要经销A公司产品，顺带经销一些其他公司的畅销品。A 公司目前是国内最大的动保药企业，在当地年销售额高达8000万元。李军只是该公司的经销商之一，每天的销售额将近30000元。下属的搬运工、开票员、业务员、仓储管理人员有十多个人。李军每天日理万机，十分辛苦。
而王宏则专心经营一些国内二三线品牌的兽药，但其经销的产品都是当地的独家代理。他代理的品牌所属公司在当地年销售额在500万元左右。王宏只雇了 1个出纳、3个业务员和1个仓储管理员。王宏平时比较悠闲，但工作井井有条。
一年之后，李军、王宏的绩效对比见表1-2。
表1-2 李军与王宏公司绩效对比 单位：万元、%
从表1-2中不难看出，未必销量大就一定赚钱。李军的销售额是王宏的两倍，但实际收益却没有王宏高，这也是“给厂家当搬运工了”。单纯做厂家的“物流”只是“搬运工”的表现形式之一。
有不少经销商迷信大品牌、大企业，经销这类企业的产品不费力，稳赚钱。殊不知，到头来还不如二三线品牌的产品利润高。名牌产品往往量大利薄，未来的增长空间极其有限。且大品牌通常对经销商有多重约束，放到经销商手里的权力也越来越小。
那么，经销商的权力为何会越来越小呢？
表1-3 经销商权力越来越小的影响要素和导致的结果
经销商的权力越来越小时，就得一切行动听厂家指挥，丧失自主权，甚至没有权力参加厂家的各种市场管理和经营会议。
很多传统经销商犹如“保姆” 一般，不得不替厂家管“孩子”——既然要靠厂家吃饭，只有带好了 “孩子”才有饭吃；而厂家的发展过程，就是一个不断淘汰“保姆”的过程。可见，传统经销商的宿命总是有些悲凉，同时亦会令自己的处境更加尴尬。
尴尬1：无牌能打
经销商之所以会有“无牌能打”的困惑，是因为性价比高的好品牌大多数都被大经销商瓜分了。没有好品牌，就没有好产品、好出路。没有好品牌，尴尬的传统经销商只能把自己打造成一个多品牌销售平台。在这种形势下，可供传统经销商选择的品牌就更少了。为了生存，传统经销商往往只能沦为“搬运工”。
尴尬2：超级经销商的顺风车能坐吗
没有多少可供选择的品牌时，有些传统经销商开始打实力雄厚的“超级经销商”的主意。或许传统经销商因此暂时发展提速了，但很多人也忘了考虑：那些“超级经销商”会让你一直跟随吗？会不会中途把你踢下车呢？
实际上，不少所谓的“超级经销商”都是“先拉后打、见好就收”的策略，很容易就架空那些盲目“搭车”的传统经销商。“看起来很美”的梦境往往会过早破碎。
如今，不少厂家已经开始意识到，给经销商太多的权力无异于养虎为患。于是，“削藩”是大部分厂家的必然选择。原因如下：
•厂家想直接控制消费终端，没有厂家愿意看到自己的渠道多数被经销商控制；
•厂家希望通过降低外部经销商支出来削减成本；
•厂家为了跟上市场的步伐，会及时替换不能适应发展节奏的传统经销商；
•厂家在微利时代只有通过强化控制、主动洗牌才能更好地面对挑战；
•厂家通过“经销商制衡”手段，激化同业竞争，加快洗牌速度。
对此，传统经销商应如何建立起自己的优势以避免过早地“被洗牌”呢？
概括来说，传统经销商可以专做某一类产品，如市场中总会涌现出“XXX大王”。如果你做动保经销商，你的动保品种可以囊括国内所有的高中低端动保、兽药产品，客户想进兽药，你这里应有尽有；也可专做某一类渠道，如做餐饮或流通渠道，并将这类渠道做精、做透。两种方式各有利弊，我们不妨通过表1-4概括说明。
表1-4 专做产品和专做渠道的优势、弊端对比
通过对两种模式利弊的分析，不难得出结论：经销商在选择未来的经营方向时，总是优势弊端并存。归根结底，商场如战场，没有永远的朋友，只有永恒的利益。厂家为了自己的前途和利益，在经销商面前绝不会心软。对传统经销商而言，经营不在于宽度，而在于精度，传统经销商必须“眼观六路，耳听八方”，才能第一时间把握住转型的方向，在竞争浪潮中实现华丽转身！