商业界以及整个社会都在经历一场前所未有的根本性转变。对于这一转变，最准确的描述就是从旧世界向新世界的过渡。我们所看到的经济危机只是表面，其实质则是新世界诞生过程中的阵痛。在这个新世界里，一切都将变得不同以往。

在1997年我出版的《正确的公司治理》（Effective Top Management）的那本书中，我把这种已露端倪的根本性转变命名为“巨变”。其实，那个时候就很容易看出，大多数的组织都将面对彻底的改变，其中的弄潮儿将顺势而为，从根本上调整自身的管理系统和运转方式。管理系统的所有组成要素，如战略、结构、流程、文化、管理者的能力、政策和使命，还有导航系统、决策和问题解决流程以及沟通系统，这些都必须做出调整和改变，而且大多将是彻底的、革命性的改变。自那以后，这种趋势一直在全力展开，而在几乎所有相关的领域中，接连不断加速涌现的创新更在进一步加快它的发展。

这个转变过程还远没有结束。只要再过几年时间，很多今天的全球《财富》500强企业将不复存在，至少不会以现在的形态存在。例如，在2007年，美国《财富》500强中有11家为住宅建筑企业，如今它们全都退出了榜单。还有那些“金融领域的主导者”，包括最著名的那些，也都在一夜之间销声匿迹了。前仆后继，新兴的企业将会崛起，但它们会和以前的企业大不相同。为了保持自身在全球的领先地位，微软将必须做出巨大的改变。同样，制药行业目前也在经历有史以来最大的重组阶段。

这些仅仅是其中几个例子，几乎没有哪个行业能置身其外。对公共部门来说，转变带来的挑战甚至更为巨大。卫生保健、教育、公共交通、能源、工会、公共管理部门和政府，这些都无法靠现有的结构、流程和决策过程继续生存下去。最后，我们的民主制度也将面临最为深远、关乎存亡的转变。

这种从20世纪到21世纪的转变，可以和工业社会取代农业社会或者民主与法制取代封建制度相提并论。但是，从我们目前已经看到的这些变革来判断，21世纪巨变的规模之大和影响之深将会超越以往任何一次社会转型。与以往的转变相比，这场巨变有一些最重要的不同之处，其中包括前所未见的全球规模、全球系统互联程度，以及转变速度。目前所用的这些最高级形容词，比如“最巨大”和“最深远”等，尚不足以准确刻画它的所有新维度。

在历史上，这种转变每隔200～300年就发生一次。其中有一次发生在13世纪，其标志是哥特时期开始，现代城市诞生，作为知识生活中心的首批大学建立，作为主导社会结构的公会形成。

另一次同样深远的转变发生在1455～1517年，其开端是印刷术的发明，后来被宗教改革所影响，期间发生的其他里程碑事件包括文艺复兴、美洲的发现、科学的发展、医学的复兴，以及阿拉伯数字的传播。

最近一次这种量级的转变始于18世纪中期，期间发生的重大事件包括：美国宪法；詹姆斯·瓦特（James Watt）改良了蒸汽机，标志着工业时代的开始；法国革命；拿破仑战争。这次转变不仅改变了欧洲的政治结构，而且还催生了现代大学、政党及其意识形态、欧洲全新的社会结构。

这些大转变的共同点在于，社会乃至整个世界在每50年左右的时间里就发生彻底的改变——如此彻底，以至于后来的一代人真的无法想象父辈或祖辈的世界是什么样子。

由于当前的这次社会转变，我们将在方方面面见证根本性的改变。我们做什么、为什么做、怎么做，这些都会改变。在某种程度上，甚至“我们是什么人”也会改变。我们将以新的方式生产、消费、运输、分配和提供资金。我们还将改变沟通和教学的方式，以及几乎所有其他的人类活动。迎接新时代的科学洞见和技术创新已经就位，其中有些早已得到了利用，早到足以让我们认识到了它们的巨大影响力：互联网和智能手机已在改变人们的生活，如工作、消费和沟通的方式，并且创造出新的价值观和需求。还有更多新的研发成果正在到来，它们将越来越多且越来越迅速地占据我们的生活。

要应对甚至推动和驾驭这样的改变，我们的管理系统、组织结构和战略以及思维需要做出同样深刻的变革。在先进的知识型企业里，新世界的影响已经开始显现，比如它们怎样对待作为新的资源、工具和产品的知识，怎样处理知识工人和知识工作的细节，以及知识型组织怎样以新的方式运转。

旧世界终结，新世界诞生

由于上述原因，当前“外面”正在发生的一切绝不仅仅是一场普通的金融和经济危机。到目前为止，我们的世界已经回天乏术，无法简单地“解决”它，然后回归先前的状态。

时至今日，改变的进程已经无法阻挡或逆转，想走回头路既不可能也不可取。就像毛毛虫经过蜕变破蛹成蝶一样，从旧世界到新世界，没有多少东西会保持不变。例如，毛毛虫要服从地球动力学的法则，而蝴蝶则必须适应完全不同的空气动力学的世界。要做到这一点，蝴蝶需要一个与毛毛虫不同的机能系统：不同的感觉能力、不同的神经回路、不同的生物导航系统。尽管地球动力学的法则仍然会对蝴蝶有影响，但是它们的相关性已经彻底改变。

相应地，旧世界主要受金钱和经济的法则支配，而新世界将由信息、知识、洞见、高度互联系统的动态以及复杂性的法则支配。

要意识到这一点不需要任何预测，因为它已经体现在各种新要素中了。至少从苏联解体以来，这些新要素就一直在挺进全球社会，日益加速地改变着社会的运转规则。当时的新现实开始产生影响。当然，经济系统本身的确失灵了，但管控和通信的控制论因素产生的影响要大得多。正如我在《公司策略与公司治理》一书中所说，“知识打败金钱，信息战胜权力”。

这让我们直达新世界的核心。呈指数增长的复杂性，将是新世界最显著的特征之一，也是贯穿本书的主题。

超大系统中的巨变

对于21世纪巨变的关键要素，我的分类将围绕五个复杂的驱动因素：第一个是人口统计；第二个是知识和技术；第三个是生态；第四个是有史以来规模最大且侵蚀了各个领域的债务，它是经济状况的关键因素之一；第五个是复杂性，它是前四个领域相互作用的结果。

这五个因素相互强化和驱动，导致越来越大的复杂性，让越来越多的组织遭受越来越多的突然袭击。事件和骚乱正在变成新常态。政治领域也难独善其身——由于迅速增大的复杂性以及固守过时的方法，政治活动正在变成问题而不是解决方案。不过，因为现在有了新的方法可以采用，这种局面会马上改观。

这些驱动因素裹挟着巨大的风险，尤其是在经济方面，很可能会引发有史以来最严重的通货紧缩，以及因全球债务高企而造成资产价值的暴跌。这是一个严峻的经济现实，是经济生活至关重要的一个方面，所以我才反复强调。与此同时，这些因素也蕴含着缓解和驾驭危机、创建正常运转的新社会和新秩序所需的知识和力量。

新解决方案的一个关键部分是整体化和模块化的管理系统，比如我们在进行了最精妙的操控之后建立起来的那些系统，以及我们在自然界中发现的并整合了自然界运转法则的控制系统。之所以必须在这里寻找解决方案，一个原因在于传统的管理思维越来越不适应新世界快速变化的环境。新的管理系统从根本上不同于传统的管理体系，区别之大几乎就像人类的大脑和神经系统完全不同于低等生物的简单神经回路。

当前的危机是新世界诞生过程中的阵痛

新世界的诞生将是顺产还是难产，这在很大程度上取决于我们，取决于我们怎样应对这些新挑战，以及我们选择哪些概念、知识、工具和方法作为解决方案。我们需要对社会组织的网络有新的理解，需要以新的方式管理这些组织，把它们当成复杂多变、动态互联、无法预测的系统。传统的管理思维注重经济类别、短期利润以及一般的财务因素，这与新的管理思想有着天壤之别。

复杂系统有自己的自然规律，这一点我已反复指出。例如，在《复杂系统的管理战略》（Strategy of the Management of Complex Systems）一书中我曾说过，一个能适应复杂性的战略，其逻辑必须具有进化性，就像战略本身一样。一旦你掌握了复杂系统的规律及其相关的必要知识，你就可以在元层次上或从从更高的视角去理解、掌控、影响和引导它们。不过，这需要新型的知识，它是面向全新管理的整体化系统的基础。在《公司策略与公司治理》一书中，我就为公司的最高管理层描述过这种全新的管理，而在讨论战略的本书中我还会反复提及。

理解全球经济危机需要的不仅仅是经济学

对于21世纪巨变最紧迫的财务和经济维度，怎么强调和重视都不过分。其影响将会持续很多年，而且更为糟糕的是，并不像大多数人想象和媒体宣称的那样，危机最困难的阶段并没有过去，相反，最剧烈的动荡尚未到来。

不过，与普遍看法相左的是，这些动荡不会导致通货膨胀，而会造成有史以来最严重的通货紧缩——假如我们继续依赖传统经济手段的话。甚至连政府的财政紧缩计划（其中有些相当严厉）也产生了通货紧缩效果，因为它们在扼杀经济活力。

此外，这些紧缩措施会进一步抑制公共部门组织的正常运转，加剧资金短缺所造成的不利影响。紧缩措施根本无助于改善旧系统，只能让它们变得更糟糕。不幸的是，传统思维只会这个。相比之下，新的方法能让组织事半功倍。所以，如果我们承认，尽管表面上看起来这是一次经济危机，但实质上绝不仅仅是经济的危机，而是组织运转失常的危机，那么我们关注的焦点就会转向完全不同且极为有效的解决方案。

几乎所有经济学家都未能预见到2008年9月的系统崩溃，尽管早在至少一年前美国股市就已显露出这样的苗头。这一点同样也表明，此次危机很大程度上不是一次经济的危机。有了恰当的工具，我们就能尽早发现逼近的危险，其中有些甚至可以追溯到20世纪90年代。在我1997年出版的德文版《正确的公司治理》以及我的其他书籍中，在我的每月管理函件和无数次主题演讲中，我都曾反复地指出过这一点。

直到2008年夏天，也就是距离雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）垮台只剩3个月的时候，美国98%的经济学家以及德语区的经济研究机构，都还在众口一词地预报2008年有2.5%～3.5%的经济增长，几乎没有人提及这场蓄势已久且即将袭来的暴风雨。

人们常常把对这场惊世大崩溃的普遍失明归罪于经济学家，这其实很不公平。更准确地说，这预示着某种完全不同的新事物正在发生，用传统的经济学方法根本检测不到。

盎格鲁－撒克逊式公司治理：毁灭机器

要想准确评估那场迫近的灾难，你必须换一个完全不同的着眼点：从20世纪90年代早期开始，越来越多的企业出现了系统性的管理不善，同时强调股东价值的教条也日益盛行。这种问题源于金融领域，随后以惊人的速度蔓延至实体经济。除了低廉的贷款，造成当前危机的另一个罪魁祸首就是金钱至上、完全财务导向的公司战略，因为它们导致了历史上规模最大的资源错配和全球债务。

有两个主要因素致使管理者误以为他们处在正确的轨道上：首先，表面上看来，美国经济仍然是世界第一强，因为只有极少数人知道官方数字是错误的，而且由于1994年统计方法的改变，虚假繁荣掩盖了事实。然而，只有真正的专家注意到了这一点，媒体却从未予以关注。其次，世界各地数以千计的商学院不加批判地接受了价值创造和股东价值的战略，并奉之为终极真理，把股东价值的教条传遍了全球。因此，在数百万受过MBA教育的高管当中，只有那些抓住一切机会反思过去的错误并从中学习的人，才能得心应手地驾驭即将到来的挑战。解决方案是存在的，并且人人可取而用之。

还有一个误导因素，是史上最长的牛市以及看似恒久持续的经济增长。然而，这种增长大多发生在金融领域，不属于实体经济，而且其真实的资金来源是没有收益、抵押物渐趋贬值的贷款。除此之外，其他误导因素还包括：评级机构、咨询公司、投资银行、私募股权和对冲基金的影响；媒体的喝彩；名副其实的“涡轮增压器”——奖金制度。

变量A～H表明了公司治理系统的系统动态（见图2-1）。这些变量形成了总共79个相互交织的反馈循环，并且在这些小范围的正反馈循环中相互强化。系统中只有两个负反馈控制循环，来自工会这个变量。

根据国家的公司治理法规，这些变量全都具有合法地位。然而，这些法规把最佳实践作为关键标准，忽视了最佳实践可能与正确的实践完全不同甚至截然相反的事实。所谓最佳实践就是“因为别人都在这样做，所以人人都该这样做”——这显然为错误的群体心理感知和旅鼠效应提供了温床。

在20世纪90年代，我用控制论网络模型（最早是手动，后来借助电脑）捕捉到了整个公司治理系统中不断增长的不稳定因素，它们在公司的资产负债表中是看不到的（见图2-1）。由此我得出了一个可靠的结论：公司治理系统已经失控，因为在81个相互关联的控制循环中，只有2个在稳定系统，其余的79个都在破坏它的稳定。一个经济史上最丑恶的自毁机器已悄然诞生，然而大多数公众都毫无察觉，还普遍相信它是有史以来最好的经济系统。

一旦系统内形成的不稳定因素达到了一定水平，系统就很可能瞬间崩溃，要么爆炸，要么内爆（见图2-2）。那些熟悉生态系统的人，还有医生和很多有自然科学背景的管理者，他们都熟知这种系统行为。与大多数商学院毕业生不同，他们已经在学业课程中对系统的稳定行为有所了解，而相同的系统规律也适用于经济系统。然而，尽管现代的系统研究取得了很大进展，对无限线性增长的迷信却仍在持续。

复杂性与管理危机：神经系统的缺失

到目前为止，这些系统法则已经超出了纯粹的经济维度。传统的管理系统已无力应对它们所造成的复杂性。作为社会的“有机体”，公共和私有领域的组织缺少感觉器官，也就是应对深刻变革带来的新挑战所需的引导和控制系统。沟通和决策系统运转过于缓慢，严重滞后，导致组织没有能力做出正确的决定和快速的调整。另外，很多组织还缺少落实决定所必需的牵引系统。

或者打个医学上的比方，运用传统的管理观念，我们能搞定组织的“解剖结构”及其流程的“生理机能”，但是作为传统思维的“神经生理”部分，管理系统却一直没跟上。然而，在21世纪巨变及其危机征兆愈演愈烈的困境中，有效的管理系统恰恰是组织正常运转所必需的。

从组织管控这一更高的系统层次来看，我们所面对的问题绝不仅仅包含纯粹的经济维度：它是传统社会运转的危机，是社会越来越无力掌控其组织机构的危机。

传统的组织形式及其规划、决策和实施的流程，往往会被如今全球互联系统的复杂性和动态性彻底击溃。在超级复杂的组织网络中产生的很多政治决策甚至更多的犹豫不决，都充分体现了这一点。组织运转的操作系统没能跟上复杂性的增长。没有必要的系统支持，即使是最优秀的管理者也会无计可施，这根本不足为奇。

因此，问题并不是仅仅出在相当于“血液循环”的货币流通。雷曼兄弟的垮台的确引发了货币流通的崩溃，但真正严重的问题在于即将发生的社会“神经系统”的崩溃，以及由此引发的社会运转能力的崩溃。

这会以不同的方式同时波及私有和公共部门的组织：毕竟，如果没有政府的直接干预，银行业就会内爆，进而把实体经济也拉下水。然而，政府的救助计划只能暂时稳定局面，帮助组织赢得喘息的机会。这些计划在紧急情况下可能确实很重要，但它们不是永久性的解决方案，因为它们并没有消除导致危机的任何一个主要原因。相反，它们还造成了新的危机诱因，其中包括巨额的公共债务——正如每个专家都知道的，这也是一个在表象之下酝酿已久的问题，一旦猛烈爆发，很可能连那些相对还算健康的国家也会被拖入债务的泥潭。

发起政府救助计划几乎就相当于拿烈酒安抚耍酒疯的醉鬼，而政府恰恰这样做了。然而，烈酒当然不可能治愈酗酒的顽疾，数十亿美元的追加救助资金也没能让金融界有多大改观。相反，由于这些资金的注入，过时的结构尤其是过时的行为模式又卷土重来，变得更加根深蒂固。商业实践仍然没什么改变，奖励计划也尚未重新设计。

危机的第三幕：通货紧缩

这种自我毁灭的美式公司治理在全世界的传播，导致了错误的战略、低劣的管理以及如今危机的爆发。我们需要在足够多的社会机构中全面迅速地引入正确的管理系统，进而纠正当前令我们头疼的发展趋势，这在技术上和组织上都是完全可行的。如果我们未能做到这一点，后果基本上就是危机的破坏性经济因素将完全决定事态进一步的走向，不会受到任何管理上的抵抗。没有成千上万的组织用恰当的管理提供支持，单靠政治无法阻止这一进程。我们必须做到这一点，否则20世纪30年代的危机很可能就会重演，而且波及的范围要大得多。

当前的全球经济危机并不仅仅是又一次重复发生的经济扰动，也不属于通胀型危机的范畴，它是一次通货紧缩危机。通缩型危机远不如通胀型危机频繁，正因如此，几乎没有多少人熟悉这种局面。在美国历史上只发生过两次通货紧缩：一次是从1835年持续到1842年，另一次是从1929年持续到1932年。

通货紧缩是资产价格的崩溃，从公司股票、房地产、贵金属、大宗商品到艺术品。造成通货紧缩的原因是几乎所有的社会领域都过度负债。从联邦政府到州政府和市政府，再到私有部门的组织和企业，几乎每一个实体都筑起了高高的债台，指望着经济会无限地增长，所谓的“价值”会持续上升，从而把价格推到了前所未有的高度。我们已经过了这个阶段：股票、房地产和商品的价格疯涨已经过去了。这些资产价格的上涨不是因为公司业绩优秀，也不是因为某些资产就有那样的内在价值，而是因为有越来越多的人借了越来越多的贷款来购买这些资产，他们盲目地相信价格会一直上涨，越来越多的债务并不是严重的风险。

在危机接下来的阶段，这些债务将必须偿还。由于资产价值的破坏，抵押物跟着贬值，因此不足以提供原来要求的抵押，于是会在债务清算时被债权人收走。换句话说，之前高高筑起的债台现在必须被铲平。

以当前的负债率来说，这将导致股价的暴跌。根据道琼斯指数，1929~1932年，美国的股价下跌了89%。把当前的股价走势图与那一时期的对比，两者的相似度已经不容忽视。我在那种最火爆的金融市场里打拼了40多年，由此积累的经验恐怕要比今天大多数的银行家都更丰富。这些经验告诉我，要留心那些看似微弱的迹象，要经常从不同的角度去解读它们，而不是随波逐流，要提早察觉不稳定的系统区域逐渐累积的风险。

在这种情况下，抗危机计划的初衷再美好，积极性再高，其经济手段也难免会不堪重负。即使利率降到最低水平，大家也还是会避免杠杆投资，消费者看似唯一合理的选择也还是存钱而非消费。更何况对大多数人来说，消费已经达到了一定的饱和，即使放弃购买也不会让他们感到难以忍受。在未来难以预料的情况下，人们当然会为自己和家人未雨绸缪。

经济学家必须要认识到，大多数人都不算是最大利益或效用的追逐者；实际上，他们甚至根本就不是经济主体。他们是人，其中大多数恰恰具有计量经济学模型无法描述的那些特征。不仅传统的商业模型和管理观念是错误的，经济管理模型的设计在很大程度上也一直是不正确的。

新的运转方式：驾驭复杂性

为了阻止这场危机继续滑向深渊，我们需要新的解决方案。21世纪巨变的一个重大挑战在于，要想驾驭复杂性，要想适应前所未有的新环境，组织需要新的运转方式。解决方案在于整体化控制论的管理系统，即我们在马利克管理中心开发了30多年的管理系统。这些系统之于组织，就相当于神经系统之于有机体：前者确保后者的可靠运转。

适应复杂性的战略有一个潜在的进化逻辑，并且会模仿进化的战略。每当未来不确定而你又必须采取行动时，这样的战略就必不可少。目前，我们还只能粗略地勾画21世纪巨变的发展进程。但是，很多容易忽视的模式以及往往相当微弱的迹象和信号已经显现。如果我们多加注意，这些模式的确可以指明一些方向。因此，在适应复杂性的战略中，所采用的复杂导航系统对于企业和社会的意义，就相当于卫星导航对航运和航空的意义，或者全球定位系统（GPS）对大多数驾车者的意义。正确地导航，随时获知自身的位置，保持正确的航向，在多变的环境中找到最佳航线，及早察觉潜在的危险，迅速做出必要的反应——所有这些能力的养成和保持都离不开适应复杂性的战略。

德国生物学家卡斯滕·布拉什（Carsten Bresch）在1977年就已指出：“只有更高的复杂性才能促成更优秀的技能。”那些研究复杂系统控制论的先驱们，更是在很早以前就形成了这样的认识。没有控制论的、反馈驱动的引导和控制系统，现代的汽车就跑不起来，航空或航运、医学或计算机等系统也都无法运转。在未来的现实下，只有遵循控制论的管理才能让社会的组织按需运转。只要事物在运转，其运转就是出于控制论的原因、基于控制论的法则；只要事物无法运转，那就是因为缺少控制论的操纵、控制和引导。有关新运转方式的知识是存在的，已经完全包含在我的整体化管理系统中。

一些领先的组织已在应用这些系统。要想制定正确的战略，引领组织穿过21世纪巨变的迷宫，这些系统至关重要，因为它们可以提供正确的定位，帮助组织选择正确的方向。后面的章节会告诉你，什么样的战略和战略管理能完成这项任务。