所谓战略就是，我们不知道未来会怎样，却又必须有所行动，并且还得做出正确的选择。在这种语境下，“什么都不做”也被认为是众多可能的选项之一。
战略的意思就是，甚至在你开始行动之前，你的行动方式就预告了长远的成功。
战略关心的不是未来的决策，而是今天的决策（或者不做决策）对未来的影响。
***
第一句代表我的立场，第二句是阿洛伊斯·盖维勒（Aloys Gälweiler）的看法，第三句则是彼得·德鲁克的观点。这三句话都从各自的角度描述了战略跨越时空的普适核心；不管决策者是否意识到了，这一核心促使他们制定了错误或正确的战略。
战略要应对不可补救的知识匮乏。如果我们知道做出长远决策需要知道的一切，那我们将不再需要战略，只要根据现有的数据和信息得出结论，然后平平常常地制订计划就够了。然而问题是，我们永远也无法知道需要知道的一切，因为作为高管，我们工作在全球互联的庞大系统中，面对着超高的复杂性和加速变化的动态。我们掌握的信息和知识始终不足，因为这些系统天生就是神秘莫测的，其变化速度之快也往往令我们的决策难以企及。
在后面的章节中我们将会看到，战略的这三个“定义”对“21世纪巨变”来说特别重要，其意义堪称史无前例，因为持续不断的深远变革正在建立一个充满未知变量的新世界。
不过，上述三种观点都没说我们对未来一无所知。在多数情况下，我们所能知道的远远超出我们的想象，但是要想达到那种程度，我们必须抛弃过时的方法和思维方式，专注于新的方法，比如我在本书中提出的那些。
很多时候，管理者甚至不知道自己的公司中有哪些知识，因为知识分布于整个组织；他们也不知道如何调用这些知识。正因如此，关键知识往往被闲置。这主要还是由于方法不当，而本书为你提供了新的选择。
不过更多时候，管理者自以为知道一些他们其实不可能知道的事情，比如危机是否真的已经结束。这会导致虚幻的安全感，促使他们抓住老旧的系统不放。
然而，无知最危险的地方在于，我们往往并不知道制定正确的战略到底需要知道什么。这是经济危机的祸根之一，因为战略的制定是基于那些对战略决策完全无用甚至误导的信息，也就是说，是基于运营数据而非战略数据。对这种特殊情况，我在本书中也提出了解决方案。
对于无知的上述情形以及与之相关的严重错误，解决之道就是开头提出的三种观点。其中有些错误已经系统性地扩散为虚假的信条，正在毒害战略的理论和实践，它们也是公司倒闭一再发生的原因。
如果早就知道这些错误，金融业的崩溃可能就不会发生了，因为它在很大程度上就是由这样的错误导致的——在金融领域，这样的错误往往披着特殊技巧和完美的外衣。因此，用沉重的语气说这次危机完全无法预知，看似很懂，其实是一派胡言。危机的种子早就播撒在众多组织的战略里了，其中包括大多数的金融机构和监管机构。与它们一样，其他很多有影响力且思想先进的组织，比如评级机构、咨询公司、传媒公司以及商业学院，也都被推上了自我毁灭的道路。
多年来它们一直在庆祝巨大的成功，有些甚至在倒闭的前几天还在欢庆，然而实际上，这些所谓的成功早就有不祥之兆。甚至危机到来的时间也是相对容易确定的，只要你用对了工具，就不受这些错误影响。美国汽车行业的死亡就是一个典型实例：其结局是由错误的战略导致的，这并非事后诸葛亮的总结，而是早在20世纪70年代中期就已是显而易见的事实了。
另一方面，也有许多公司没犯这些错误，卓越的经营持续了数十年，比如20世纪80年代早期至今的雀巢（Nestle）、90年代早期至今的大众汽车（VW），以及同IBM合作之后的微软（Microsoft）；宝马公司（BMW）和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的伯克希尔-哈撒韦集团（Berkshire Hathaway Group）则是更为优秀的典范。许多家族企业（我称为“创业者领导的公司”）也在很大程度上躲过了这些刺眼的错误及其导致的全球经济危机，因为它们不用承受来自金融市场的压力。尽管如此，创业者领导的公司也需要新的导航系统、信息系统和控制系统，这样才能应对21世纪巨变带来的挑战。
我的观点可以消除很多错误观念，其中包括明明不懂却自称很懂的错误。因此，战略必须处理如今超大系统的复杂性和动态互联导致的结构性无知。把这种结构性无知纳入考虑，可以为战略设计的质量评价打开全新的维度，使得传统战略思维未能实现的优雅解决方案成为可能。
盖维勒的观点可以终结那种由不正确数据导致的错误，以及设定时间期限（短期、中期、长期）所导致的完全不必要的人为限制。我们所说的未来在时间上是开放的，所以人为设定期限只会模糊我们的观点和视野。运用这种观点以及新的导航方法，我们就有可能为复杂的挑战找到效果近乎神奇的应对方案，使得我们的思考可以从终点到起点，而不是反过来。
德鲁克的观点可以肃清“未来已经注定，而我们只需做出预测”的错误信念。他的观点，尤其是我经常与他一起探讨的这个方面，包含着格外充满希望的思想：我们可以积极主动地塑造未来，而不是消极被动地忍受。对最高层的领导精英来说，由此产生的道德使命就是要一往无前去践行，因为只有他们掌握着必需的手段和权力，以及本书中描述的那些非常有效的方法。
在本书中，我把这些解决方案与更深层的要素结合起来，提出了公司战略管理的一种新方法。你将会了解到，为了在甚至最复杂的情况下寻找正确的知识，为了制定和实施正确精准、快速灵活、实时可控的战略，你都需要知道哪些东西。
不过在那之前，我们需要先来更深入地认识一下21世纪的巨变及其驱动因素。