第六章 人力资源规划管理制度

第一章 总则

第一条 适用范围。

本办法适用于×××有限公司（以下简称公司）。

第二条 人力资源规划的目的。

人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。

第三条 人力资源规划的责任人。

公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。

第四条 人力资源规划的原则。

（1）人力资源保障原则。人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。

（2）与内外部环境相适应原则。人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

（3）与公司战略目标相适应原则。人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。

（4）系统性原则。人力资源规划要反映人力资源的合理结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

（5）企业和员工共同发展的原则。人力资源规划应能保证公司和员工共同发展。

第二章 人力资源规划的内容

第五条 人力资源规划的层次。

人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关规划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排；各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

配备计划是指中长期内，不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法，也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系；劳动关系计划是指减少和预防劳动纠纷，改进劳动关系的目标和措施。

第六条 人力资源规划的期限。

人力资源规划期限是短期（1年）、中期（2～5年）还是长期（5～10年），一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常，经营环境不确定、不稳定，或人力素质要求低，从而随时可以从劳动力市场上补充时，可以以短期规划为主；相反，若经营环境相对确定和稳定，对人力素质要求较高，补充比较困难时，就应当制定中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

第三章 人力资源规划的编制

第七条 人力资源规划的制订步骤。

公司要制定一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有下列八个步骤：

第一步，制订职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。职务编写计划包括组织结构、职位设置、职位描述和任职资格等内容。

第二步，根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制订人员盘点计划。人员盘点计划包括公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

第三步，预测人员需求。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

第四步，确定员工供给计划。人员供给计划包括人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的数量、结构以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时段的供给情况，从而说明，现有人力资源状况以及其未来在流动、淘汰、升职和其他相关方面的发展变化情况。

第五步，制订培训计划。培训计划包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、考核等内容。

第六步，制订人力资源管理政策调整计划。调整计划包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

第七步，编写人力资源部费用预算。人力资源部费用主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。

第八步，关键任务的风险分析及对策。公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析及对策制定能有效规避上述状况的发生。

第八条 预测人力资源需求。

主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人员流失后人力资源需求预测三部分，其具体步骤如下：

（1）根据职务分析的结果确定职务编制和人员配置。

（2）进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编以及是否符合任职资格要求的情况。

（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。

（4）根据企业发展规划确定各部门的工作量。

（5）根据工作量的增长情况确定各部门需增加的职位及人数，并进行汇总。

（6）统计预测期内退休的人员。

（7）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况作出预测。

（8）将统计和预测结果汇总，得出未来人员流失后人力资源需求。

（9）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来人员流失后人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。

第九条 预测人力资源供给。

供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较大的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干等，其具体步骤如下：

（1）进行人力资源盘点，了解公司员工现状。

（2）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。

（3）向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。

（4）将（2）（3）项的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。

（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

（7）根据（5）（6）项的分析，得出公司外部人力资源供给预测。

（8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。

第十条 确定人员净需求。

人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析，得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员要求，既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”。

第十一条 人力资源供需平衡决策。

在企业人力资源供需预测的基础上，进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要包括人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。

（1）人力供给与人力需求的平衡。企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源供给不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。

①人力资源的供给不足。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。

②人力资源过剩。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。

③结构性失衡。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退休和流失带来的人员空缺。

（2）专项人力资源计划间的平衡。企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位上；人员晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，员工才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。

（3）组织需要与个人需要的平衡。组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。

第十二条 确定人力资源规划的目标。

人力资源规划的目标是随公司所处环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的，因此可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标，具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

第十三条 人力资源方案的制订。

人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。

第十四条 人力资源规划的审核与评估。

人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成，主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况，并对政策的修订提出修改意见。

第十五条 人力资源规划的审核评估方法。

可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准逐项审核评估；也可以广泛收集并分析有关数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工离职、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况来审核评估。通过定期与非定期的人力资源规划审核工作，能及时引起公司高层领导的高度重视，使有关政策和措施得以改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理效益。

第十六条 人力资源规划配备表格。

人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”“人力资源职位结构分类工具”“人力资源流动成本分析表”“人力资源年龄结构分析工具”（部门—年龄维度）、“人力资源年龄结构分析工具”（职位—年龄维度）、“人力资源专业能力分析工具”（部门—专业维度）、“人力资源专业能力分析工具”（职位—专业维度）、“人力资源数量分析工具”（职位—数量维度）、“人力资源数量分析工具”（部门—数量维度）、“教育程度与人力资源成本分析工具”“管理人员接续计划数据表单”。（略）

第十七条 人力资源规划支持文件。

人力资源规划支持文件包括《人力资源规划操作流程图示》《标准人力资源规划——总体规划操作办法》《人力资源规划系统基础建设》《人力资源规划操作基础数据清单》《编写人力资源计划的步骤》。（略）

第四章 附则

第十八条 本办法由人力资源部负责解释。对于本办法未规定的事项，按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。