第3章
当经理，业务能力不强也行吗

丽莎最终确定了新的业务财务经理的人选，是从E&P澳大利亚公司回国的方园，他是最初将米粒招进E&P公司的会计主管，因为方园在财务部门内部向来被认为能力一般，并且没有米粒负责的业务领域的经验，所以米粒深深地郁闷了：为什么丽莎宁愿招一个没有相关经验、业务能力一般的人来做她的经理，也不愿意再给她一些时间让她成长为经理？经理真的只需要管人不需要懂业务吗？太不公平了……

时间　2003年初

地点　E&P公司财务总监办公室

令米粒更加愤怒的还在后面呢。谈完年度PA分数，丽莎跟她提起了那个一直没招到位的业务财务经理的新职位，她告诉米粒，她决定任用方园担任这个职位。米粒听了倒吸了一口凉气，这件事彻底地让她觉得自己被深深地嘲笑和羞辱了。

方园，米粒对这位大哥太了解。三年前是他把米粒招进E&P公司做应付会计的，那时他只是会计主管，后来在丽莎上任没几个月，他申请调任海外的亚太区财务共享服务中心的一个经理职位，于是他的空缺由詹妮接任。这次据丽莎讲，他因家庭原因想回国发展，恰好他看到丽莎在招这个职位就申请内部竞聘。

米粒现在比以前任何时候都认为方园命好。方园是60后，普通二本院校的本科学历，没有CPA（注册会计师）证书，也没有任何国际知名会计证书，甚至连会计上岗证都没有，以前也没在比E&P更知名的大公司工作过。米粒在做应付会计时是向他汇报工作的，感觉他在会计业务上能力和悟性都一般，听下属汇报稍微复杂点的事情他就反应不过来，有时甚至在下属面前快速眨着眼睛，或干脆眼睛瞟向天花板，一副天真的模样，让等着他做决定的下属很无语：这哪有半分领导的气质！虽然丽莎刚上任时也不懂工厂的业务，但米粒感觉丽莎比他聪明多了，很多业务别人一点就通，而且能很快形成自己的见解。方园唯一的优势大概是英语还过得去，不过他的口语比较难听，也不流利，他只是强在对不同地域口音的听力理解还算不错。可是，光凭这点就能成功应聘到亚太区域级别的经理职位，管着好几个国家的会计团队，这运气也太好了。

可是这次丽莎居然决定用方园来做米粒的新上级让她很气愤：这大哥对工厂的业务可是什么都不懂啊，以前他一直都做会计方向，没做过计划分析和业务支持。而且他出国之前管的都是简单的会计业务，就这样还老被人嘲笑业务水平不够呢，现在有什么资格来管更为复杂的成本科？

米粒想起几个月前丽莎与她的那次不愉快的谈话，当时丽莎说得很好听，“这是个完整的从销售到生产运营全流程的业务支持型的经理职位，因此我对这个职位要求比较高，我希望招一个在计划分析与业务支持方面经验丰富的人来。”

米粒记得当时和丽莎谈完话还想过，最坏的打算是再熬几年，也许这个新经理真的有料，自己没准能跟着他学到更多的业务知识。但现在这个符合丽莎“高要求”的、“在计划分析与业务支持方面经验丰富”的人居然是方园？！

米粒又想起方园那快速眨眼和瞟天花板的神情，心里嘀咕：“Oh my god，以后我向他汇报不知要看多少次他的这种神情。我能跟这样的上级学到什么？”

米粒眼睛一下都不眨地盯着丽莎。如果说之前丽莎在招聘这个职位时她还心存幻想，但此时已经彻底了解丽莎当初那些冠冕堂皇说辞背后的意图：宁愿招一个没有相关经验、业务能力一般的人来做她的经理，也不愿意再给她一些时间让她成长为经理。

丽莎微蹙着眉头看着她，“米粒，你不能用固定的眼光去评价一个人，方园这一年也学习进步了很多，何况我在外部也招不到合适的人，起码他熟悉E&P公司，他对E&P的会计核算流程、ORACLE系统、各部门的运转模式都熟悉，虽然他没有工厂的经验，但即使我从外面招个有经验的新人，我一样也要花很长时间来带他了解我们公司，不见得比带方园省心。”

米粒强调自己负责的工作的复杂性，以及方园在技术上一贯的劣势，丽莎继续纠正她：“对一个经理来说，不需要在技术上很强，管理人是更重要的能力。但米粒，据我对你的观察，我认为你在这方面还需要锻炼，特别是还需要磨一磨棱角。”

米粒再次哑然。确实，丽莎说得也对，能驱动并激励下属卖力工作才是经理最重要的能力。不说现代企业管理，就说古代，刘备、唐僧、宋江，哪个不是自身业务能力不是最强的，却能让一群牛人为之肝脑涂地？四大名著中的三部都出了这样的例子，已经很好地证明了：优秀的管理者通常不是技术专家。丽莎用一个技术不出众的经理管她这种技术出众的下属也无可厚非。

从丽莎办公室出来又到了下班的时间，班车快开了，米粒赶紧拎起包跑出办公室。跑着跑着，她忽然想起什么：慢着，问题是方园不是可以为之赴汤蹈火的刘备、唐僧或宋江啊，他算哪根葱？！

职场再回首

关于做经理是更需要技术能力还是更需要管理能力，我听过太多见仁见智的观点，这里只说自己的观点。

或许是因为自认为是个技术型经理的缘故，我认为“经理不需要懂技术，只需要会管人”这点只适用于部分经理人，这些经理或者情商极高、具备独特人格魅力，或者善于输出某种“高尚”的价值观来吸引或激励团队。但大多数经理人并不具备这些特质，他们不仅技术一般，而且人格魅力也没大到能鼓舞团队的水平，所谓“技术不重要”只是借口而已。不管你的头衔叫得多么响亮，如果职责仍是管理日常事务，而不是战略级的经理（俗称“高管”），那就都不能“只谈管理，不懂技术”。以财会专业为例，如果你不是对董事会负责的CFO，不需要和CEO一起做战略规划和中长期业务布局，那你必须具备所负责领域的通用知识。即使没有积累负责领域的所有实践经验，也必须具有完整的知识结构，总不能在听取下属汇报工作或请示你决策时，表现出听不懂或不知所措的样子。所以，尽管我在E&P的后期，与方园的关系要好过与丽莎的关系，但是在评价做经理人的胜任程度方面，我还是认为丽莎比方园更胜一筹。

另外根据外企的绩效管理机制，岗位绩效目标是由公司经营目标分解出来的，上级的绩效目标会分给下级，上级的目标是通过下级的努力完成的。那么下级为什么能够完成目标？是因为上级给予他达成目标必要的培训和辅导。所以在E&P公司，每个要带团队的经理的职责中都包括“人才发展”一项，下属是公司分配给你完成绩效目标的资源，但他们好不好用，取决于你是否能开发和培养他们，如果你的专业技术不够培养他们，你就必须有能力找其他资源去培养能力差的下属，比如团队里是否有业务能力强的人，别的团队有没有人愿意为你做事，这基本上就是拼运气和人脉了。