第4章 杜绝一切浪费，能挣还要会省

开源与节流是企业发展的两条腿

开源与节流就是企业的两条腿，支撑着企业向前发展。每一名员工都应该把为企业开源与节流当成自己的本职工作，自觉落实到手头的工作中来。

王强是一家工厂的老业务员，这几年工厂的效益不好，王强作为工厂的一员，感同身受。王强感觉到了前所未有的压力，他工作更努力了，他给工厂拿下了好几个大单，公司的业务量上去了，资金周转就不成问题了，公司也从困境中走了出来。

王强正是发挥了自己的力量，努力为公司开源，通过开源为公司创造了财富。

李德也是一名普通的工人，他在一家工厂兢兢业业地工作了四年。始终工作在生产第一线的他，总是默默无闻、任劳任怨地在自己的岗位上奋斗着。

李德做的是调漆的工作。机器都是用手工来清洗的。他每天都熟练地用稀释剂来清洗生产线上的机器，对他来说这是得心应手的工作。在做完自己的本职工作后，他还会主动去帮助其他员工，协助他们更好地完成工作。

清洗工作做久了，李德发现稀释剂其实还可以再利用。他和车间另一名调漆工把每条生产线洗机后的废稀释剂集中收集在容器内，让其自然沉淀。通过一段时间的沉淀，再过滤清除里面的杂质，把这些废稀释剂用来再次洗机，可以达到“废物利用、节约成本、降低消耗”的效果。这样下来，一年可以回收利用的废稀释剂有两吨左右，为公司节约了可观的资金。

李德这种不为名、不为利，自觉节约每一滴稀释剂，勤俭办企业的精神得到了公司领导的一致好评。李德作为一名最普通的员工，却拥有强烈的节流意识，他通过节流为公司创造了财富。

面对越来越激烈的市场竞争，“开源”变得越来越困难。于是，“节流”成为构筑节约型企业的有效途径，是实现企业利润增长决不可忽视的一面。此外，有效的“节流”又为“开源”提供了强有力的保证。它们对企业持续、良性发展缺一不可。

依靠精细化管理，提升员工在这两方面的开拓进取能力、成本控制水平，无疑是增强企业赢利能力的法宝。

20世纪90年代以来，美国航空业处于一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年赢利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。

美国西南航空公司为什么会取得如此骄人的业绩？秘诀在于公司对开源与节流的成功把握。

在美国国内航空市场上，西南航空公司的成本比那些以“大”著称的航空公司都低很多，这一成就主要来自节约。

为了节约成本，西南航空公司拥有的400多架飞机，全部都是波音737，这种机型是最省油的，运营过程中可以节约燃油成本。还有一点，公司的所有飞机机型都一样，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格。这样就控制了飞机的原始成本。

西南航空公司还大力减少中间环节，节约开支。他们通过流程变革，减少公司为代理商支付的费用，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者，“将折扣和优惠直接让给终端消费者”。他们采用通过电话或网络订票的方式，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，尽量消减代理机构，避免代理环节的费用开支；不提供送票上门服务。这样既降低了公司的成本，又给顾客带来了利益。

西南航空公司提倡“为顾客提供基本服务”的经营理念，飞机上不设头等舱，间接地降低了公司的经营成本。不仅如此，由于取消餐饮服务，机舱内卫生比较干净，飞机着陆后的清洁时间减少了15分钟，这样就减少了飞机在停机坪的停留时间，增加了飞行时间。

此外，由于飞机上取消餐饮服务，只为顾客提供花生米和饮料，腾出了飞机上为此项服务占用的空间，为此飞机上又可以增加6个座位，这样也间接地降低了公司的运营成本。由于飞机飞行过程中的一些改革，西南航空将服务人员从标准的4人减少至2人，人员的减少对成本降低的作用也是十分明显的。

总之，深入到每个细节的“节流”措施，让西南航空公司获得了强大的竞争优势，进而争取到了数量庞大的客户群体。并且，这种带有创新性的“节流”，为“开源”提供了强有力的保证。

节流可以改善现在，开源可以改变未来，两者都十分重要。开源节流还是节流开源，孰先孰后？开源当然是很重要的，没有“源”，哪来“水”？但是，如果有了“水”，而不节流，那么有多少“水”都是不够用的。

节约箴言

开源与节流就是企业的两条腿，支撑着企业向前发展。每一名员工都应该把为企业开源与节流当成自己的本职工作，自觉落实到手头的工作中来。

为企业找到开源节流的好方法

赢利是企业生存的基础和存在的价值。如何有效提高企业的赢利性，自然而然就成了企业经营者和员工必须思考的一个问题和一门必修的功课，而能否主动向公司提出有价值的开源节流方案，也是员工节俭精神的体现。

娃哈哈集团在开源节流上做得非常好，在《娃哈哈集团报》上有一篇名为“全员创新出效益”的文章，文章介绍了娃哈哈集团员工开源节流的故事。

每个岗位、每个员工只要提出切合实际的创新项目，不管大小都加以鼓励，都给予相应的奖励。

在乐维，公司搭台员工唱戏，形成了一个人人创新的良好氛围。最为重要的是，在这种机制下，员工们打消了项目小不上报的念头，纷纷提交方案。2005年茶生产旺季，一条贴标茶线远远不能满足市场需求，而另一条套标果汁生产线却开工不足。有员工看在眼里，试着提出让两条生产线同时生产茶饮料的建议。创新小组如获至宝，进行可行性分析后，马上组织设备人员进行果汁线生产套标茶的技改工作，让套标果汁生产线有了用武之地。一条小小的提议，却取得意想不到的收获，为公司创造了2000万元的可观效益。

在2006年公司“开源节流”活动中，员工们提出了许多合理化建议。配料工段长刘顺改在配料过程中琢磨，想出一条“回收水利用”的创新方案。经刘顺改这么一“改”，一个班可节约纯水20吨。一年下来，也不是个小数目。

近年来，原料涨价、能源短缺导致生产成本上升。乐维公司抓住消耗这个牛鼻子，通过降低原辅材料、包装材料、备品备件、机物料的消耗达到成本最小化。从配料到成品，乐维公司都有严格的消耗定额控制制度。

在茶饮料、果汁配料中，白砂糖是重要的原料，用量也很大。配料工根据经验在保证质量的情况下控制用量，保证口感的同时又减少不必要的浪费。

制瓶机操作工们不断提醒自己仔细、仔细、再仔细，尽可能减少废瓶。消耗考核员周雅敏每天盯牢报表数据，不放过其中的任何蛛丝马迹。一旦发现超耗情况就进行原因分析，跟踪改进。考核工作管得紧，员工的成本意识也越来越强。茶饮料的消耗控制工作，乐维公司在全集团中一直处于领先地位。

一条建议、一个瓶子、一个备件也许是微不足道的。然而公司的每个岗位、每个员工都做到少浪费一点，多节约一滴，却能积少成多、聚沙成塔。涓涓细流，也能汇成浩瀚江海。这也许就是乐维公司的成功之道。

小陈是酒店前厅的一位服务员，他的工作虽然对酒店的成本、效益起不了很大的作用，但他还是根据自己的工作岗位，想出了几条节流的好方法。

酒店整个大厅公共区域的灯饰和空调的开关都是由前厅控制的。小陈首先就在这上面做文章。在不影响正常工作的前提下，他会根据天气、季节、客流量等诸多因素，灵活地控制开关。例如：夏天天黑得比较晚，他就会晚一点开灯，并不一味地按照规定几点开就几点开；天气比较闷热时，他就会适当地关掉空调，多开门窗通风。在小陈的用心坚持下，这些小措施为酒店节约了不少费用，为此，他不仅受到了公司的通报嘉奖，工资还上浮了一级。

每个员工都要以主人翁的姿态身体力行，充分认识到开源节流工作的必要性和重要性。只有认识到了开源节流的重要性和对企业、对自己的意义，才有可能自发地去做。

开源节流要做，但光凭一时的热情是不够的，而是贵在坚持，尤其是企业的员工，要把开源节流养成一种习惯，一种长期的观念。只有这样，开源节流才能长久地开展下去。

节约箴言

每个员工都要以主人翁的姿态身体力行，充分认识到开源节流工作的必要性和重要性。只有认识到了开源节流的重要性和对企业、对自己的意义，才有可能自发地去做。

既要为公司赚钱，更要为公司省钱

为公司赚钱是每个员工义不容辞的责任，一个优秀员工，只懂得为公司赚钱是远远不够的，还要更懂得为公司省钱，因为为公司省钱实际上也是为公司赚钱。

90年代末，富士康在深圳龙华和江苏昆山开辟了两大工业园区，发力代工业务。龙华工业区产业工人约1.3万人，集中居住在富士康提供的员工宿舍里。此时，大量工人的后勤问题开始凸显，员工洗衣成为了富士康的大麻烦——富士康每年要为员工洗衣承担大量的水费、排污费，尤其是冬天，员工用热水洗衣，这增加了富士康的燃料成本。此外，洗衣、晾衣间地面长期积水，导致职工宿舍蚊虫孳生。

现代后勤的董事长陈德勋时任富士康集团中央总务课长，他接到了集团下达的命令，必须解决宿舍员工的洗衣问题。

在找不到现成办法的情况下，陈德勋萌发了自己创立一家洗衣公司，承接这项业务的想法。1999年底，陈德勋找亲朋好友借钱成立深圳市恒立华清洁服务有限公司（即深圳市现代后勤集团的前身），专门为富士康厂区住宿员工集中洗衣，洗衣价格为36元/人/月，洗衣总量不限。

之后，现代后勤成为了一家现代企业后勤服务的外包供应商，主要为大型企业提供衣物集中清洗、集体宿舍后勤服务等。

集团决定将员工的洗衣外包。现今的深圳市现代后勤集团接下了这一外包的活儿。

仰赖规模化效应，集中洗衣在水、电、油（煤）、洗涤消毒材料等方面的消耗要比个人分散洗衣低很多。以耗水为例，集中洗衣耗水约5kg/件，而个人洗衣，平均耗水约20kg/件，以服务人数为40万人，共洗衣50万件/天计算，现代后勤每年可节水274万吨左右。一个人洗一件衣服的成本是1块多，而在现代后勤，成本低于1块钱。

“洗衣外包”模式在富士康龙华工业区试验成功后，2003年江苏昆山厂区集体宿舍也开始推行这个做法。

昆山厂区算了一笔账：洗衣外包后，昆山厂区人均用水量节约4.7吨~6吨/月；当时昆山厂区每吨用水成本为6.116元。每人每月平均节约水成本为33.70元左右。另外，自洗衣外包以来，原晾衣间改造成员工宿舍，增加31间，入住432人，提高宿舍资源利用率。同时，之前冬季员工洗衣使用热水，外包后可节约燃油成本，估算每月约10元/人。洗衣外包使昆山厂区住宿员工每人每月节约43.70元。

截至2007年底，现代后勤服务的富士康员工人数达25万人。依此计算，洗衣外包后，现代后勤每年就能为富士康节约1亿多元。

既要懂得为公司赚钱，又要懂得为公司省钱，杜绝一切不必要的浪费，想尽一切办法，能省则省，这才是优秀员工要做的。

许多员工都有这样的观点，“节约”是对小公司，或者效益不好的企业来说的，规模较大、效益较好的企业，用不着斤斤计较。还有些员工认为自己为企业赚了不少钱，自己大手大脚点、浪费点没什么关系。于是，我们看到，一些经营红火的公司掩盖了铺张浪费的现实，繁华的背后隐藏着衰败的危机。

王先生在一家连锁超市担任店长。刚到公司时，老总非常器重他，不久就委以重任，派他负责一个店面的管理工作。王先生不负众望，经过一年多的努力，就把手中的连锁超市分店经营得有声有色。为了推广王先生的管理经验，老板亲自带其他店长前来“取经”。

开始，老板听着王先生的介绍，不住地点头，然而很快就收敛了笑容，因为一些细节引起了他的不满：

一个店员记录东西时，随手从抽屉中取出一张A4打印纸，只写了几个字，就把这张纸扔进了垃圾桶，而桌子的旁边，就是便签纸。在一间办公室，光线非常充足，根本不用开灯，但是所有的灯都亮着；而且，打开一半的窗子旁边，是一直运行着的空调……看到这些，老板很生气，当面责怪王先生不懂得节约，太浪费了。突如其来的批评，让王先生心里很不舒服。他认为，自己管理的超市效益良好，为公司创造了最大的利润，老总因为这些鸡毛蒜皮的小事责难自己，太不应该了。

事后，老板再次找到王先生，晓之以理，动之以情：“我知道你是一个出色的人，这些年也为超市赚了不少钱，但是我们还是有必要做好节约。作为管理者应该自我约束，养成节俭的习惯，并管理好下属。”最后，王先生终于信服了。

作为员工，老板花钱雇用了我们，一方面我们要为公司赚钱，不让老板的银子白花；另一方面，我们时时刻刻、随时随地都要为企业为老板精打细算，使老板花最少的钱办最多的事。如果你每天都在为老板多挣钱、少花钱，老板会亏待你吗？

如果你想在竞争激烈的职场中有所发展，成为老板器重的优秀员工，就必须牢记：在为公司赚钱的同时，还要懂得为公司省钱。

节约箴言

为公司赚钱是每个员工义不容辞的责任，一个优秀员工，只懂得为公司赚钱是远远不够的，还要懂得为公司省钱，因为为公司省钱实际上也是为公司赚钱。

用成本费用率监督和控制浪费

成本费用率一直都是每个企业最为重视的统计数据之一，因为它能够准确地反映出企业的实际消耗，有助于企业合理地减少不必要开支，从而成功地为企业运营成本“瘦身”。所谓的成本费用率就是“成本费用总额与主营业务成本的比率”。对于当前的任何一家企业而言，谁能够将企业成本费用率降下来，谁就能获得更高的利润。所以，降低成本费用率已经成为了当前企业必须面对的课题。

乔治·索罗斯是当今世界上最著名的投资大师之一，因为成功狙击英镑并制造东南亚金融危机而被称为“华尔街的拿破仑”。索罗斯最著名的投资风格就是能够从高风险中攫取高额利润，因此，他也被看做是国际风投阵营中的领军人物。

索罗斯是一个非常注意控制成本的人，他将投资比喻做经营企业，每一次投资之前都要预算好成本，控制好成本费用率才能投资，因为这样即使投资失败还有东山再起的机会。

1949年，天资聪颖的索罗斯奇迹般地考入了伦敦经济学院，而且是在诺贝尔经济学奖获得者约翰·米德门下学习。此后，他的人生轨迹开始出现巨大的改变：由一个流浪汉变成了一个著名的投资大师。

从伦敦经济学院毕业后，索罗斯到一家银行去面试债券交易员的工作。当索罗斯按照事前约定的时间来到那家银行的人事部时，发现门口竟然还站着很多和他一样应聘的人，可是这家银行提供的岗位只有一个。在经过两个多小时的笔试之后，索罗斯和另外两个青年人留了下来，因为他们三个的笔试成绩竟然完全不同，都接近于满分。于是，这家银行的人事经理亲自出来主持复试。

索罗斯和那两个青年人都面对同样一道试题——假如银行派你到距离此处十公里的一家印刷厂去采购5000个档案袋，你需要从银行拿多少钱？

十分钟后，那两个青年人先后都交了答卷，只有索罗斯还拿着笔在纸上计算。等再过了五六分钟之后，索罗斯才将自己的答卷交了上去。

几分钟后，人事经理问第一个交答卷的青年人：“你是怎么计算出答案为50.3英镑的呢？”

第一个交答卷的青年人回答道：“就采购5000个档案袋来计算，一个档案袋需要1便士，那么，5000个档案袋就是50英镑，其他杂费算作30便士，所以需要50.3英镑。”

接着，人事经理问第二个交答卷的那个青年人：“你是怎么计算出答案为50.15英镑的呢？”

第二个交答卷的年轻人回答道：“就采购5000个档案袋来计算，一个档案袋需要1便士，那么，5000个档案袋就是50英镑，其他杂费算作15便士，所以需要50.15英镑。”

随后，人事经理又问索罗斯：“你是怎么算出答案为50.46英镑的呢？”

索罗斯回答道：“因为一个档案需要1便士，那么5000个档案袋就是50英镑，从银行到印刷厂，乘汽车需要花费4便士，从工厂到汽车站需要雇用搬运工，大约需要40便士，而给印刷厂结算的时候需要交2便士的账单费，所以总计需要50.46英镑。”

索罗斯回答完之后，银行的人事经理脸上露出了会心的微笑，他笑着对索罗斯说：“年轻人，你被录取了，明天请按照银行规定的时间准时来上班，记住，不要迟到，第一天上班迟到也是要扣钱的。”

人事经理的话音刚落，那两个年轻人就非常不满地问道：“为什么他计算的花费要比我们高，最终被录取的却是他？”

“你们之所以没有被录取，是因为你们没有成本意识，不懂得精确计算成本的重要性，在金融领域内，不懂得计算成本的人是无法为雇主做好工作的。”人事经理留下这么一句话转身而去。从这一次面试经历中，索罗斯牢牢记住人事经理的那一句话——不懂得计算成本的人是无法为雇主做好工作的。

从上面的案例中可以看出控制成本的重要性。如果每一个企业都能够像索罗斯那样做好成本控制的话，那么这个企业一定会像索罗斯一样取得非常辉煌的成绩。

节约箴言

成本费用率能够准确地反映出企业的实际消耗，有助于企业合理地减少不必要开支，从而成功地为企业运营成本“瘦身”。对于当前的任何一家企业而言，谁能够将企业成本费用率降下来，谁就能获得更高的利润。

杜绝10%的浪费等于增加100%的利润

对企业来说，造成生产成本膨胀和生产价格过高的一个主要因素就是浪费，往往是10%的浪费能够引起100%的利润损失。换句话说，如果一个企业能够杜绝10%的浪费，那么这个企业将会增加100%的利润。因为杜绝浪费可以有效地提升产品品质，而产品品质的杠杆效应无疑会让企业的利润空间大大提升。

要杜绝企业的浪费，首先要做的就是让企业形成一种节约精神，让每一个人都有一种认真杜绝浪费的态度，只有这样才能够让企业有效降低资源浪费，增加企业竞争力，为企业创造出更广阔的利润空间。

2001年，克里斯纳的洗衣机厂已经成为阿珀尔多伦市最大的洗衣机厂，他只不过是一个22岁的年轻人，却已经成为当地的名人之一，多次在各种大型公众场所发表演讲，让年轻人分享自己的创业经验。

有一年圣诞节，克里斯纳应邀前往当地的一所大学进行一场主题为“创业智慧”的演讲。

当他讲到，自己的洗衣机制造厂连续几年获得的高额利润在同行业内已经处于一流水平，而且会在此后的十年内迅速让他的企业成为像日本的松下、德国的西门子那样的企业时。台下的一位女听众站起来打断了他的话：“我的哥哥就在你的企业工作，他告诉我你的洗衣机厂的浪费现象很严重，废品率一直高达10%左右，那么，我想问一下，一个废品率高达10%的中型企业如何才能够在十年内成为日本的松下和德国的西门子这样的大型跨国集团公司呢？”

带着疑问，2002年1月，克里斯纳到日本参观学习，他发现日本企业的废品率只有2%，主要是因为日本人认真节约的态度，哪怕是一颗小螺丝钉日本人都不会随便丢弃掉。同时，克里斯纳的脑海里也出现了这样两个疑问：“日本企业为何不把这2%的废品率消除呢？为什么企业的产品合格率不能够达到100%呢？”于是在临走前一天，克里斯纳将他这两个疑问说了出来，日本企业负责接待他的经理听了之后，用非常礼貌的口吻反问道：“克里斯纳先生，您觉得这样可能吗？100%的合格率？这完全不符合事物发生的规律嘛。”

克里斯纳带着疑问回国了，他先让自己的洗衣机制造厂按照日本企业的管理模式去发展。经过一段时间的思考之后，克里斯纳决定开始一个实验——实验目的是让产品的合格率达到100%。首先，克里斯纳从原材料筛选上下工夫，购进了更优质的原材料。其次，克里斯纳重新制定了薪酬制度，对于能够提升产品合格率的员工都给予奖励，对在提升产品合格率方面具有创新性贡献的员工都给予重奖。最后，他还聘请了好几位技术专家来提升企业科研能力，从技术的层面上做出改进。克里斯纳这一系列措施非常有效，因为他的洗衣机制造厂的废品率从原来的10%降到了0.8%左右，效果非常显著。更为重要的是，销售量也大幅度攀升，企业利润整整提升了一倍——杜绝10%的浪费，增加了100%的利润，因为克里斯纳的洗衣机厂制造出来的洗衣机质量有了非常大的提升。

从上面的案例中可以看出，认真的态度能够让企业资源得到更好的利用，而且能够使企业执行力得到大幅度的提升，是企业减少浪费的“灵丹妙药”。因此，培养员工认真杜绝浪费的态度尤为重要，不仅要培养员工正确的价值观，更要让员工增强产品质量意识，良好的职业精神是杜绝浪费厉行节约的关键。

节约箴言

要杜绝企业的浪费，首先要做的就是让企业形成一种节约精神，让每一个人都有一种认真杜绝浪费的态度，只有这样才能够让企业有效降低资源浪费，增加企业竞争力，为企业创造出更广阔的利润空间。

[阅读思考]

1.你如何认识和理解“开源节流”这一概念？

2.结合你的工作实际，谈谈如何为企业开源节流？

3.你是否只意识到为公司赚钱，而忽略了为公司省钱呢？

4.结合实际，谈谈你对成本费用率的认识和理解？

5.你意识到浪费的严重性了吗？将如何应对工作中的浪费行为？