第四节 药企实现转型升级应该具备的基础

一个药企如果想进行转型升级，就要先确定自身的资源、能力、条件、人才、决心，等等。如果没做好转型升级的准备，那么即便制订了非常适合企业的转型升级方案，最终也会被束之高阁，不了了之。

现在很多药企都在广泛地宣传要进行转型升级，但鲜有建树者。原因就是这些药企只会喊口号，用以鼓舞企业员工或者资本市场。要知道，药企的转型升级不仅仅是说说那么简单，而是需要仔细研究、仔细分析、仔细调研、仔细构建转型方案的。

药企的转型升级关系到药企的未来发展，所以，必须加倍小心谨慎，要符合企业实际，不可以好高骛远，制订一些假大空、完不成的转型目标。这样既浪费了企业的资源，又令企业丧失了发展的机会点。而且，不切实际的转型升级，可能导致企业滑向失败、颓废，甚至到关门倒闭的境地。

药企要实现转型升级，应当具备以下基础：

（1）先要下定决心。

没决心是难以成事的，药企转型升级之路本就不好走，荆棘坎坷，步履艰难，反反复复，所以，药企高层的决心很重要。不管开始有多难，不管过程有多难，都要坚持不懈，不达目标誓不罢休。

而且，药企要把转型升级作为每月的月度会议第一项内容予以沟通讨论，确定每个领导者、每个部门转型升级的工作内容、工作目标、工作职责，讨论上月的得失、下月的弥补和改进措施。

（2）药企内部要协同一致。

同舟共济，才能披荆斩棘，所向披靡。

现在很多药企，由于股权、历史沿革和利益之争等因素，高层领导班子不团结的情况比比皆是。国有企业钩心斗角严重，民营企业也一样。有些民营企业表面一团和气，事事都听老板的，但是，私下结党营私，暗地里处处和老板对着干。

药企转型升级如果想成功，药企的高层领导班子必须要意见统一、协调一致，不能中途出现掣肘之人，否则就会容易前功尽弃。这一点是笔者在为很多药企提供管理咨询服务时觉得是最为重要的事情，所以特别提出来。

（3）要对行业、企业自身、竞争对手、国家政策有充分的了解。

没有调查就没有发言权。现在很多药企进行战略构建，进行转型升级，基本是闭门造车。

即便是一些药企请管理咨询公司来做，这些咨询公司的项目组也不会下到市场上去调研药企服务的客户及竞争对手的市场表现，客户对药企的评价和建议，以及药企的产品在市场上表现。

药企的转型升级不是造出来的，是根据医药行业发展历程、根据药企自身的资源和能力、根据竞争对手的策略分析、根据对国家政策发展导向指引、根据药企领导层的战略眼光分析梳理出来的。

如果一个战略转型升级方案的制订团队闭门造车，全凭想象，那这个方案药企最好不要用，否则，可能让执行力强的药企进入万劫不复的深渊。

（4）管理上要梳理流畅，提升效率。

没有高效的管理机制，药企转型升级就是个笑话。

现在很多药企内部管理混乱、制度缺失、流程缺失、人治化严重、“裙带关系”严重，基本上处于野蛮生长阶段。

很多老板感叹：“为什么一种有效的营销模式在别的企业就能大量地提升销量，在我这就不行？”其实，老板们应该明白，不同的土壤养育不同的人，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

所以，药企要转型升级，就需要先对药企自身的执行力、运营效率、薪酬绩效和组织架构进行梳理。不先梳理这些管理层面的东西，即便做出最好的战略转型升级方案，也没有任何意义。

（5）有较好的现金流和盈利能力，拥有生存之本。

药企要谈转型，首先要能够生存。不能生存的药企，转型升级基本是一句空话。因为药企战略转型升级是一件花钱的事情，甚至是花大钱的事情。

有些药企可能现金流不好，或者盈利能力也差，但融资能力比较好，有较宽的融资渠道，这样其实也可以进行战略转型升级，但需要的资金压力、人才压力、市场压力较大。

所以，药企想要进行升级转型，就首先要有一定的资金实力或者具有较好的融资能力。

（6）建立支撑企业转型升级的资源。

计划进行转型升级的药企，首先要理清自己的家底，也就是清楚自己有多少资源。这些资源包括资金资源、研发资源、产品资源、人才资源、市场资源、政府关系资源、合作客户资源、消费者资源、渠道资源、终端资源、临床资源、电子商务平台资源、营销资源、媒体资源，等等。

有多少资源办多少事。有些药企完全不顾及现在或未来的资源是否匹配，将目标定得很高，把步子迈得很大，结果，走到半路就走不动了。车子再好，没油也是白搭。

所以，计划进行转型升级的药企，还是先坐下来细细对自己的资源和能力进行盘点，看哪些是现在拥有的，哪些可以在未来某段时间拥有，哪些可以通过合作、置换的方式获得，哪些可以通过并购的方式获得。

（7）拥有足够支撑转型升级的信息化运营平台。

未来的医药行业竞争，肯定要将政策化、信息化、电子化和数据化作为主要竞争手段，以期提升经营效率，最终获得良好的经营结果，所以，构建信息化的运营平台，也将是药企转型升级的关键要素。比如药企要对接全国各地的招标系统、医院进货系统、商业进销存系统、政府信息系统、消费者专业服务提供系统、第三方电商平台系统，等等，都需要一个强大的信息化运营平台。

比如现在很多并购后的药企或者业务单元不能很快进行整合，导致资源分散和浪费。如果有较为强大的信息化运营平台，就可以为并购的药企或者业务单元快速导入总部的信息化运营平台，从而将药企总部的财务管控体系、管理制度体系、流程体系向并购的药企或业务单元辐射，把被并购方的一些运营行为全部纳入管控、服务、支持体系。这样，即便是集团型药企，也可以通过强大的信息化运营平台实现多点、多层次、多组织、多部门、多资源配置的协同运作，从而能够为客户或者消费者提供最佳的服务和最好的产品。

一个药企如何转型，如何构建战略升级转型的基础，并没有固定的格式或者说法，上面七点仅作为参考，同时要将《8类药企难以转型升级成功》结合起来进行思考。

药企转型升级基础的构建，还是要结合药企自身的各种资源和能力来确定转型升级策略。药企转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处，向高利润区转移。

药企的转型是量变，升级是质变。先量变再质变，这是一个渐进的过程，所以，药企转型升级千万不要进行所谓的大变革或是革命，进行所谓的从根本上改变，这种做法是极度愚蠢的。药企在转型升级过程中，应当能够维持现有的盈利能力，实现平稳过渡。

需要警惕的是，现在的药企经不起折腾。转型不是赌博，药企转型升级不适合用“休克”疗法。在药企转型过程中必须时刻监控各种风险因素，确保在转型的过程中，药企能够保持可持续发展。