11 对业务目标及其进展了然于胸

半年后，在兴兴向集团总部人力资源总监徐亮述职的时候，徐亮提了两个问题：“你知道房地产事业部全年的销售收入目标是多少吗？上半年完成了多少？”兴兴想了几秒钟，不是很确定地说了两个数字。徐亮眉头一皱，说：“作为HRBP，你应该对这些核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出啊，不然你怎么和业务部门对话，怎么用合适的HR解决方案与行动去满足业务的需求呢？”

兴兴的脸一下子通红，他对业务的数字确实关注得不多，加上自己本来对数字也不太敏感，看过后就像水过鸭背了无影踪。兴兴想，以后可得把这些经营数据用心看进去并吃透才行。

徐亮说：“不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。”接着徐亮把集团总部的业务战略、经营目标和进展用自己的语言简明扼要地向兴兴陈述了一遍。徐亮对业务的了解程度及高屋建瓴的总结能力令兴兴佩服得五体投地，决心自己也要成为这样的HRBP。

从此以后，兴兴养成了留心收集业务数据的习惯，每次业务部门发布业务数据，他都会把这些数据读到心里去。他会先在笔记本上做个记录，仔细琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。

针对业务的阶段性发展状况，兴兴会进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。另外，他更加关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求是什么、人力资源应该如何与其进行匹配。他尽可能地深入了解业务的根源与本质，分析其对人力资源的真正需求，他要求自己钻进业务的“肚子”中，看个究竟。

这个过程中，他要引导业务主管去思考，和业务主管一起分析业务现状及其对人力资源的需求，提前识别风险，以确保HR能与业务匹配。这是一种联合规划的能力，HR要提前介入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题，进而才能从更前端去满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务。

如果说业务是骨架，那么HR就是肌肉和血液。业务与HR也像鸟的一对翅膀，必须对称才能平稳飞行，所以人力资源工作要与业务共同发展，这样二者才是真正的伙伴。