2.1 龙分九种，人分三类

每一个创业团队中，都至少有三类人：拍马屁的，干实事的，堵漏洞的。不管是政府机关、公司企业，还是学校医院，概莫能外。第一类人是“马屁精”（英文叫Yes Man），专走上层路线，成天围着领导转，专说领导喜欢听的话，给领导敲锣打鼓唱赞歌；第二类人是“实干家”，埋头干活，低调做事，试图以技术和业绩服人，算是走群众路线；第三类人是“救火队”，领导有不干净的事，单位有麻烦的事，都交给这类人去处理，最后这类人还可能成为替罪羊。这样分类当然有点极端，但每个员工都可以看做是三类人的线性组合，不过有的人第一类成分更多，有的人第二类成分更多。当然，也有极少数天才型员工，既不屑于溜须拍马，又不愿低调做事，更不甘做替罪羊，最后只好去创业，比如苹果公司的乔布斯（Steve Jobs）。虽然大多数人都讨厌马屁精，但很少人愿意做默默无闻的实干家，更不愿意做倒霉的救火队。这个矛盾的观念本身就说明，在竞争激烈的职场上，马屁精其实是有市场的。从人性的角度讲，大家为什么讨厌马屁精？因为马屁精总拍别人的马屁，而不拍自己的马屁！

在前往西天取经的创业团队中，唐僧的三个徒弟（不含白龙马）差不多就是这三类人。孙悟空当然干实事，但一旦唐僧遇到麻烦了，哪怕他多次负气出走，最后还是承担了救火队的角色。猪八戒是标准的马屁精，几乎从不干实事，更不堵漏洞。沙僧本领不济，堵不了漏洞，只能做实干家。猪八戒的角色在《西游记》中是非常鲜明的，他基本上就是一个溜须拍马、好吃懒做、挑拨离间的人。例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是变成一个妇女来引诱唐僧。孙悟空凭借火眼金睛认出了妖精的本来面目，对妖精痛下杀手。唐僧当然不信，猪八戒干什么呢？他一边顺着唐僧的心思说这就是个农妇，一边说孙悟空使障眼法欺骗唐僧。简单一句话，既拍了唐僧的马屁（印证了领导英明），又挑拨了唐僧和孙悟空的关系，可谓“一箭双雕”。猪八戒不仅拍唐僧马屁，而且拍孙悟空的马屁。正所谓“千穿万穿，马屁不穿”，估计孙悟空想恨他都恨不起来。

我不是道学家，因此不想对任何人进行道德鞭挞，我们也没有道德优势去批判他人。我们要面对的现实问题是，既然一个团队中总存在猪八戒这样的马屁精，从团队领导或者团队总体利益的角度出发，应该如何管理猪八戒这样的员工呢？

我讨厌“厚黑学”，因此绝对不会从阴谋或阳谋的角度来讨论如何利用猪八戒这类人来加强领导对团队的控制。经济学家讨论问题的出发点始终是社会福利最大化，在这里就是团队总体利益最大化。实际上，现代经济学的分支激励理论表明，像猪八戒这样的马屁精，在一定程度上能够提高员工的努力水平，但同时会带来一些低效率。马屁精会影响到团队的激励机制，也会影响到团队的组织结构，还会影响到团队的创新能力（Prendergast，1993）。

2.2 马屁精是怎么产生的？

在一个创业团队或者组织（包括企业、机关、非营利机构）里，如果领导（上司）和员工（下属）之间是信息对称的，那么这个团队只需要实干家，而且只有实干家能够生存。在对称信息下，员工一不能撒谎，二不能偷懒，当然只有实干了。从理论上讲，如果信息是对称的，就没有所谓的逆向选择和道德风险问题，就不需要设计激励机制（incentive mechanism）。但事实上，所有的组织都存在信息不对称问题，无非程度多寡而已。比如，老板在办公室为拉客户而烦恼，员工说不定在上网逛淘宝。如果领导既不知道员工是否撒谎，也不知道员工是否偷懒，从最大化团队总体利益的角度出发，应该如何设计激励机制呢？

标准的企业理论告诉我们，在信息不对称的条件下应该实行客观绩效评价（objective performance evaluation），即根据员工的产出绩效来支付其报酬。通俗地说，就是“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，这样说大话和想偷懒的员工就待不下去了。但客观绩效考核有三个弊端：第一，一些指标无法量化。例如，下级对上级的忠诚度，这纯粹是一个主观评价的问题。第二，一些指标存在干扰。假如一个员工在夏季的空调销量多，在秋季的空调销量少，你能说这个员工在夏天比在秋天更努力工作吗？因为销量会受天气影响，所以这个员工在夏季可能更加偷懒。可见，有时“眼见未必为实”！第三，一些指标存在滞后性。比如，一个员工销售新产品，另一个员工销售成熟产品。销售新产品的员工要花费很多时间做宣传，跟踪客户评价，可能这些努力要在长期中才能体现在销量上。而销售成熟产品的员工很快就可以出业绩。如果在短期内将业绩与奖励挂钩，那么就没有人愿意销售新产品了。

当客观绩效评价不适用时，一些组织的领导就只能使用主观绩效评价（subjective performance evaluation）。例如，领导让员工去挑选一个投资项目。首先，员工经过调查研究，掌握了一些关于项目的真实信息。同时，领导自己也会评价备选项目。如果员工的判断与领导的判断一致，领导当然会认为员工能力不错；如果员工的判断与领导的判断大相径庭，那么领导就会认为员工能力很差。在这种情况下，员工会怎么办呢？既然领导与自己的观念差异决定了对自己的能力判断和职业前途，员工肯定会“揣摩上意”，说领导想说的话，做领导让做的事。一句话，“领导的标准就是自己的标准，领导的看法就是自己的看法”。于是，在主观绩效评价下，马屁精应声而出了！有些单位虽然没有明确实行主观绩效评价，但是存在明显的“一把手”专断。总之，只要存在“一把手”现象，就会存在马屁精。

且慢对马屁精进行道德指摘，在主观绩效评价下，都是制度惹的祸。在现实生活中，作为员工，为了获得领导的肯定，甚至为了生存，除了迎合领导的口味还有别的选择吗？作为领导，当客观绩效评价不起作用时，有时只能使用主观绩效评价。而使用主观绩效评价必然会产生一批马屁精，这就是制度的代价。因此，从理论上讲，存在一个“马屁精均衡”：当主观绩效评价在边际上带来的成本和收益相等时，一个组织必然存在一定比例的马屁精！

2.3 如何管理马屁精？

在一个创业团队中，马屁精的存在当然不是绝对的坏事，关键看领导如何管理马屁精。假设为了掌握一个项目的市场前景，员工必须花费时间了解信息，再假设员工并不完全清楚领导的偏好，而领导也不了解员工的真实水平。在主观绩效评价下，为了迎合领导的偏好，员工必须努力去收集项目的信息以便支持领导的判断，也就是说，员工至少愿意努力去干事。必须承认，有时领导的判断是对的，而员工提供了支持领导判断的信息，这对提高团队的总体利益是有帮助的，这是马屁精在组织中的正面作用。但马屁精也有负面作用。因为员工一味迎合领导，完全没有自己的独立判断，所以即便领导的判断是错的，员工也不会纠正。换句话说，在主观绩效评价下，员工有动力去撒谎，没有动力提供客观真实的情报。好大喜功、政绩工程有时就是这么出现的。总之，马屁精的存在一方面会引导员工更努力，另一方面会诱使员工说假话，这就是一个两难冲突（tradeoff）。

现在的问题是，作为一个创业团队的领导人，什么时候应该使用马屁精呢？使用马屁精的度应该如何把握呢？记住，经济学的核心原则永远都是“两害相权取其轻，两利相权取其重”。如果对于组织来说，引导员工努力比引导员工说真话更重要，那么就应该多用主观绩效评价，要允许马屁精发挥作用；反之，如果组织更需要获取真实信息，那么就应该少用主观绩效评价，马屁精自然也就少了。而组织的需要往往与组织所处的发展阶段有关，因此应根据组织的发展阶段来确定对马屁精的使用程度。

最近有一本流行的官场小说《二号首长》。江南省委书记赵德良从中央空降到江南省，孤身一人，因此初期以隐忍为主，对很多事情引而不发，属于创业阶段。这一阶段赵德良尤其需要掌握全盘信息，因而让秘书利用各种渠道打听消息，同时自己也频繁找下属密谈。在创业阶段，马屁精几乎没有，有也没机会，因为他在前两年几乎没有动过人事任命。两年后，赵德良通过掌握的情报，巧妙地发动了几次反腐败行动，抓住了竞争对手的软肋，巩固了自己的权力。此时，赵德良在江南省的事业进入了稳定阶段，对真实情况比较了解，更亟须下属帮他出力去巩固政绩。于是，他暗中鼓励下属对他大唱赞歌，将他的一些理念总结成“三正四以七个江南”在全省大力推广，并坦然地接受各种肉麻的吹捧，包括来自竞争对手的马屁。他还鼓动下属将“三正四以七个江南”细化成多项指标，对地方官员的执行程度进行考核，这已经是完全的主观绩效评价了。毕竟，所谓“三正”（正派、正心、正德）怎么可能量化呢？此时的省委书记赵德良，似乎从一个兼听则明的人变成了一个偏听偏信的人，连书中的主人公、他的秘书唐小舟都觉得难以理解。其实，根据我们前面的分析，赵德良的行为并不难理解。对他来说，在稳定阶段，获取真实信息已经相对不重要了，更重要的是利用下属的赞美巩固自己的权力宝座。所谓“此一时，彼一时”是也！如果下属能够多从领导的角度思考问题，其实没有那么多困惑。

如果一个组织处于创业阶段，并不需要多少马屁精，那么领导人应该如何遏制马屁精的出现呢？解决问题要从制度入手，我称之为“从制度中来，到制度中去”。马屁精的产生土壤是主观绩效评价制度。因此，如果一个组织想减少马屁精，只需要改革考核方式即可。但这是否意味着要从主观绩效评价走到另一个极端客观绩效评价呢？不是，还有一条中间道路，就是不评价！不评价业绩怎么行？怎么不行，实行固定工资制！如果一个员工的努力水平与工资无关，那么他的确可能不够努力，但是他也失去了说谎话的动力。当员工不必再曲意逢迎上司的偏好时，领导至少能听到各种多元化的信息，包括真的和假的，准确的和不准确的，然后自己作出判断。这个结论与经典的激励理论相反，但却符合实际情况。例如，中国宋代有“谏官不得因言获罪”的制度，其实就是将谏官的考评与其业绩脱钩。有了这个制度，谏官就可以畅所欲言，皇帝才能从善如流。试想一下，如果唐太宗因为魏征提供了自己不喜欢的建议就杀掉魏征，魏征又怎么能指出唐太宗的过失呢？唐太宗又怎么可能成为彪炳千秋的一代明君呢？因此，好的制度不仅成就忠诚的员工，更成就伟大的领导！

马屁精的存在会影响一个企业的组织设计。在一个马屁精很多的组织里，分权是没有意义的，因为下属“不唯实，只唯上”，你让他做主，他也做不了主。相反，为了减少代理成本，应该在马屁精较多的组织里实行集权管理。有时候，多几个马屁精反而比只有一个马屁精更好，因为马屁精之间也会有竞争，竞争就可能导致信息更加完备和准确。然后，集权的上司再综合各种信息作出决策，这比分权更有效率。切记：集权、独裁并不总是坏事！

马屁精的存在还会影响组织的创新能力。试想，一堆整天“揣摩上意”的下属怎么可能有创新的想法呢？跟马屁精谈创新，好比和盲人谈天象，根本不着调嘛！对于一个处于激烈竞争中的创业型企业而言，不创新就灭亡。因此，处于创业阶段的企业，为了鼓励下属创新，一定要将这些马屁精隔离，不让他们交流。例如，乔布斯在苹果公司时，曾经让两个小组同时独立地研发一个项目，让他们之间进行研发竞赛。为什么微信能搞好，飞信却搞不好？因为腾讯公司把微信团队和QQ团队隔离开来，让两个团队在一个企业内部搞研发竞赛，而中国移动却舍不得丢掉传统业务，天天躺在功劳簿上睡大觉，估计在一片马屁声中绝尘而去，离客户的需求越来越远！

法则1：每一个团队都有三类人：拍马屁的，干实事的，堵漏洞的。管理者要将团队成员分类，进而“因人管理”。

法则2：当组织处于创业阶段或者管理者处于“混沌”状态时，重点是如何获取真实信息。此时，必须遏制下属拍马屁的行为，因此要尽量减少主观绩效指标，多用客观绩效指标，哪怕客观指标并不完美。

法则3：当组织中的马屁精较多时，应该尽可能集权，同时管理者要兼听广纳。

法则4：在创新型团队中，要严格遏制马屁精的出现，鼓励不同想法的出现。