第3章 无法拒绝郭士纳(2)

但IBM现在需要的不是一个站在前沿的科学家，一个在科研方面无出其右的专家，而是需要一个真正的舵手，需要一面指引IBM发展方向的旗手。IBM在技术上是无可挑剔的，可是仅仅依靠技术就能带领“蓝色巨人”走出困境吗？如果是这样，那IBM就不应该出现困境，但事实上它现在已经病入膏肓了。

尽管在入主IBM之前，英雄郭士纳就做了充分的思想准备。但当他真正接手IBM时，他也不由得倒吸了一口凉气：IBM从1990年至1993年连年亏损，当年的亏损额居然高达80亿美元；IBM产品被挤出PC机国际市场的前三名，康柏成了这一领域的新霸主；由于多年奉行不裁员原则，使公司机构臃肿、人浮于事。要改变这种情况，对谁来说都是一桩棘手的事情，更不要说从未涉足过这一行业的陌生人。

不过，英雄郭士纳并没有退缩，越是具有挑战性的工作，他做得越有劲。他的头自从龟壳里伸出来，就没有打算再缩回去。于是他大手一挥，喊出了一个响亮的口号：“重建IBM”。

左手打天下

愚人节的故事刚刚开了头，IBM的董事会就没有打算让它停止继续上演，郭士纳更是如此。英雄不会让一个故事没有结局就结束，并且英雄很希望为自己的每一个故事写上一个漂亮的结局。所以，故事一直会继续到出现一个漂亮的结尾为止。不过，事实证明，左撇子郭士纳依靠他完整的左手为IBM赢得了一个漂亮的结局。

郭士纳孩提时经常帮父母做家务，一次给自家草坪除草，除草机突然卡住。他试探性地把手伸进刀口，不料机器突然恢复运转，他的右手指被卷了进去。右手拇指和食指留下残缺，从此他只能用左手写字，成了左撇子。

但事实证明郭士纳确有所值。因为他用左撇子拯救了蓝色巨人，郭士纳创造了职业经理的奇迹，为他的目标提供了至少3个企业管理成功的经典案例。他书写了一个典型的美国式成功故事。

在纽约希尔顿饭店的一次新闻发布会上，郭士纳充分表现了他的英雄气概。他贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”郭士纳的这番话惊呆了在场的所有人。当有人问他“拯救IBM的雄心从何而来”时，他的回答同样令人震惊，而且他的态度是十分的生硬：“我不知道。我是个左撇子。我的左撇子是怎样产生的呢？”人们开始窃窃私语：一个连IBM存在什么问题都不知道的人，如何来拯救IBM？

尽管人群中一再发出不信任郭士纳的声音，但董事会的董事们却保持了绝对的冷静。他们太需要一个和IBM没有任何历史瓜葛的人来处理IBM的事情了。所谓“当局者迷，旁观者清”对此刻的董事会来说是绝对的真理。事实上，董事们已经看出，郭士纳已明白无误地发出了改变IBM的信号：今天，他与众不同地穿着蓝色衬衫。在这之前，IBM是绝对不允许如此穿着的。“蓝色巨人”似乎并不喜欢标新立异，相反，它倒是喜欢墨守成规。正因为如此，曾经不可一世的“蓝色巨人”现在反倒成了保守的象征。

会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室。这里是IBM最高权力中心。就是在这里，他用实际行动回敬了所有不信任他的人。

人们对郭士纳的信任和对他的担心来的同样的快。郭士纳惊人的学习速度和果断的决策消除了人们对他的疑虑。很快，郭士纳就在人们的心中树立起了英雄的形象：郭士纳不但没有为IBM收尸，相反，他创造了IBM的另一个辉煌。“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。

二、改旗易帜

英雄郭士纳不懂IT，但他懂得如何拯救IBM——IBM的问题不是技术上的落后，而是它遵循了错误的游戏规则。所以，IBM必须改革，必须制定一种新的游戏规则。此举不仅使得IBM重新登上了霸主的地位，同时还刷新了整个IT业界的游戏规则。

香蒂丽——IBM重新开始的地方

直到今天，无论IBM内部人还是外部人谈论起1993年曾发生的一件事时，都会充满敬畏。有时他们还会故意压低声音，故意增加这件事情的神秘成分：“你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”在他们的心目中，香蒂丽不仅是同客户打交道的地方，更重要的是IBM重新崛起的地方。事实上也正是如此，郭士纳是在香蒂丽揭开IBM改革的序幕的。

郭士纳上任后没几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议，IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加。这是IBM的经理们第一次站在自己的客户面前承认自己并非事事知晓，是IBM的经理们第一次站在一群客户面前，虚心听取他们对两个简单问题的回答。这两个问题：IBM以前做对的有哪些方面，做错的又有哪些方面。不过，IBM和客户的关系搞得实在是太糟了。尽管郭士纳手下的经理费了九牛二虎之力，但来宾连20个座位都没有坐满。这次尴尬经历使郭士纳更加体会到，IBM公司同客户的关系已经疏远到了何等严重的程度！这促使他下决心“要让IBM寻根”，即重新密切同客户的关系。

这次别开生面的会议不是郭士纳激情的升腾，而是基于最为严格的理性思考的：产品的更新是依靠新技术进行的，但市场却不一定是由新技术来推动的，在这个技术已趋近完美的时代，市场在很大程度上是依靠客户来推动的。IBM陷入困境的症结就在于同客户的关系疏远了，变得盛气凌人、有求无应。

在郭士纳的办公室里，一直挂着作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上望世界是危险的。”他以“务实”的态度拒绝了一切所谓的“远见”。郭士纳认为，现在的IBM最不需要的是远见。郭士纳明白，必须走到客户中去，才能知道客户的需求。在这一点上，是不能有任何理论假设的。因此他说：“我不会听经理们告诉我客户的情况，我会直接听客户自己说。”郭士纳非常了解英特尔短期内占领市场的原因，他说：“驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切都是由客户推动的。英特尔公司已存在了20多年，为什么突然现在红火起来？真正的原因在于客户改变了他们对信息技术的看法。”

IBM公司过去曾以深刻了解客户的业务需求而自豪，但到了20世纪80年代，它却越来越疏远和忽略客户了。郭士纳决心以自己的魅力修复曾被公司官僚搞糟的客户关系，改变IBM脱离客户的倾向。因此，他一上任就毫不犹豫地喊出了拯救IBM的惊世之言：“我到此就任，其目的就是想顾客之所想，急顾客之所急，为顾客服务是我们的天职。”

我们都知道，在郭士纳入主IBM之前，他根本就不知道IT业到底是怎么回事，但是他知道他要做什么。他曾说：“正因为我不懂技术，所以我可以花更多时间从客户的角度来考虑客户的事情。”郭士纳经常走出办公室与客户见面，他坚持把40%的时间用于和客户交谈，虚心听取他们的意见。除了自己经常拜访客户外，郭士纳还逼着公司的副总裁们也去拜访。他每隔两个星期就要召集副总裁们开会。在每次的会议上，郭士纳花时间最多的话题就是问他们：“你过去两个星期拜访过哪些客户，听到过什么事情，客户告诉了你什么？”

客户信息是正确决策的重要源泉。“掌握了客户信息就意味着控制了客户关系”。郭士纳深谙制胜之道：市场的需求不是自己主观臆想出来的，而是客户需求的集中反映。企业制胜的秘诀不在于单纯的技术崇拜，而是技术必须能充分体现客户的真正需求。也就是说，如果想要自己的产品最大程度地占领市场，必须在产品中完全融入技术价值和客户的价值取向；同时，公司的组织也必须围绕客户来进行。根据这一考虑，郭士纳建立了“以客户服务为中心”的企业发展方针。

郭士纳在同客户打交道的过程中曾一再地重复他的这种哲学观念：“我是带着这个观点到这里来的：你在一天的开始要想着客户，要围绕着客户来考虑一家公司的问题，并且围绕着客户来组织公司。”当郭士纳听到客户抱怨大型主机软件价格太高时，他立即命令削价30%。他要求公司的推销队伍不要生硬地推销产品给客户，相反，应该与客户合作，想出创造性的解决方案来帮助他们管理企业。在“以客户服务为中心”的方针指导下，郭士纳重新制定了公司的核心理念：“就本质而言，IBM应该成为一家专为客户解决问题的企业。”

在对客户信息的分析中，郭士纳拯救IBM的复兴计划终于艰难地出台了。它的核心思想是：客户第一，IBM第二。

复兴计划

郭士纳的第一个复兴计划是保持公司的完整性——他将继续维持庞大的IBM，并将资金投入到主机开发上。当然，这也是一项大胆而受到广泛质疑的决定。只到现在，仍有人对郭士纳当初的决定持否定的态度。不过，郭士纳可顾不了这么多了，他不惜展现自己的粗鲁和固执，因为他明白，分裂公司是最不明智的做法，IBM的全部希望就在于它的规模。他冷静地分析，得出了如下的结论：一个解体的IBM，不能向客户提供顾客们寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是IBM的一笔独特的财富。

但是，IBM的董事会最初可不这么认为。董事会对日渐衰落的蓝色帝国逐渐失去了信心，曾打算把IBM分解成13家公司，让这13家公司全部上市，以使IBM在不同的领域里展开竞争，给股东带来较好的回报。并且相信顾客愿意将个人电脑和其他电脑联接起来建立自己的网络，市场将抛弃老式笨重的主机。

郭士纳力排众议，坚决不同意拆分IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”因此，对于反对的声音，郭士纳并不为所动，他坚定地按照自己制订的战略实施。他大力整顿工作秩序，严格地规定工作任务和周密地监控执行情况。对不满他的战略的管理人员，他毫不犹豫地铲除，对公司的管理层进行了重组。这样公司的管理层有了一个全新的结构，高层的管理职位上大多还是在IBM的资深管理人士，也有一些新近从外面延聘的专家。另外，郭士纳还请来了过去的一些同事，跟随他征战沙场。人员的这种组合对郭士纳来说是至关重要：IBM原有职员的留任既起到稳定人心的作用，又具备公司发展所必需的专业技艺；新拉来的人马则能够补充旧的管理队伍欠缺的地方。对郭士纳来说，跟随他“跳槽”的一帮人还起到了另一种作用：他已跳槽三次，所以很明白单刀赴会会有孤立感，“有可以信赖的人陪同就不一样了，因为你很了解他们。”

这个粗鲁傲慢的骑士之所以保留一个完整的IBM，是和他的“以客户服务为中心”的方针分不开的。公司顾客希望从IBM得到对日益复杂的信息系统的全面解决方案，并一次性地完成采购。他们要求公司能满足对计算机的所有需求，供应必需的设备和提供必需的计算机服务，而一个肢解的IBM不可能提供顾客们寻求的那种综合性服务。因此，郭士纳认为：综合能力是IBM保持竞争优势的一笔独特财富。

在今天看来，这个粗鲁傲慢的骑士没有表现出丝毫的对市场的不敬。事实上，凯依男爵的确有两下子，他敏锐的市场洞察力是他的前任所无法比拟的。据曾任职IBM的所罗门美邦分析师琼斯说，在郭士纳所做的重大决策中，最值得在史料中记上一笔的就是没有让IBM分裂。

如果缺乏对市场的最起码的把握，要想在市场中保证自己不被自己的对手击败，那或者是市场的运行出了问题，或者是上帝出了错。谁都明白，要在不断变化的市场中保住胜利的桂冠，妄图依靠上帝的恩宠来换取现实的胜利的想法是非常幼稚和不成熟的。市场是永远没有错误的，而上帝也不是常常打盹的，幸运之神不会经常光顾没有头脑的懒惰人。