第7章 酒店计划管理

4.1 酒店计划管理的概念

学习目标

*了解酒店计划管理的含义和重要性

*熟悉酒店计划管理的种类及影响计划的主要因素

*熟悉酒店的计划指标和计划体系

*掌握酒店计划编制的指导思想

*掌握酒店计划编制的方法及酒店计划的执行和控制

引导案例

制定年度经营计划

年终很快就要到了，许多企业已经开始考虑明年的计划和预算。也有一些中小企业还没把计划和预算管理列入企业的议事日程，或者是虽然制定了计划，但是总是在瞬间变化的市场面前落空。其实，计划的失败不能完全归结于市场，而是要从计划本身的质量和计划管理的立场来分析和反思。

计划是对未来行为的规划，预算是用货币形式表示的计划。公司编制计划的原因在于：（1）进行控制；（2）资源分配；（3）外部责任；（4）提高效率。

计划的基本公式是：数据+假设=预测结果

其中，数据为上年的各项经营业绩。这里要反思一下上年的经营业绩为什么是这样？它所依托的管理平台是什么？如果是对未来市场进行预测，还要分析一下，未来的市场会发生怎样的变化？目前的管理是否适应？如果改善其中某些管理是否可以有效提升业绩？

预测结果为上年的数据分析基础加上对未来市场分析和管理改善而得出的目标。

重要的一点是，很多企业在做年度计划的时候，往往只考虑生产、质量、销售等可量化的数据指标，忽略了管理上升级的计划，没有管理升级，就难以支持业绩指标的实现，管理升级的目标最简单的做法就是问题法。找出企业、部门或个人在管理上存在的问题，分析产生的原因，找出解决的对策，因此管理问题的解决就是管理改善的目标。

由于管理改善是需要成本的，因此把管理改善列入计划，才能做出管理改善的成本预算，由此来评估这项改善是否符合公司的价值，并提升企业预算的精确度。

计划就是未来的一年内企业要做什么？达到什么目标？怎么做？谁来做？什么时候完成？需要哪些信息和资源？

预算则是根据计划测算出完成这些目标所需要的成本？这些成本是否合理？预计利润是否合乎股东、公司的需求？

有效的计划和预算管理有助于提高运行管理的效率。

（1）各个部门都了解了未来一年的工作目标。

（2）财务部门对未来一年的现金流有清晰的判断，对如何融资、何时需要融资、融资额度有了提前的准备。

（3）各部门之间相互明确了未来一年内各时段的任务，可以提高协同作战能力，提升团队互补功能。

（4）企业领导可以通过对计划实施的状况实行协调和控制，以保障年度总目标的实现。

（5）员工可以通过计划落实情况，实现参与。

有的企业可能要问：我的企业是根据市场订单来运作的，没有订单如何制定计划？

其实计划是解决产能、市场与订单之间的关系。企业根据产能和盈亏平衡点的计算以及利润的需求，得出计划目标，根据计划目标提出市场部门每月应取得的订单，市场部门则根据计划来保证订单的落实。这里有一个思维问题：只有围绕计划实现的订单才是企业有序管理的基础。为了计划的落实，企业才能根据情况来分配资源。

制订计划的原则为：

（1）自下而上的原则。计划应从部门提出，公司领导层做评估，这样才能实现全员管理、全员参与的目的。

（2）可分解的原则。计划应可分解，并从时间轴上分解，应分解为以月为单位的目标，在部门再细分为以周为单位的目标；计划的实施是协同的过程，所以计划应能分解为各部门的互动关系。

（3）可考核的原则。计划制定和执行后应能被考核，这就需要对计划的时限、责任部门、责任人和计划内容的可操作性做出明确的说明。

（4）数据化的原则。计划应采用数据的组合来实现，尽量减少叙述性语言，应更多地使用表单来体现年度的计划。

（5）挑战性的原则。计划应分为两部分，一个为必保计划，一个为挑战计划。必保为保证公司正常运营所必须的指标，挑战计划是为实现更高目标而制定的。

计划是企业运营的根本，因此不能认为计划是大企业的事，中小企业不需要计划。小企业允许决策失误的空间较小，很少能有第二次机会，如若缺乏计划能力，而单凭运气，那就更难获得成功。

酒店计划是指酒店面对未来、立足现实，通过对酒店经营管理活动的运筹计议、决策规划所形成的全面安排酒店管理和经营业务活动的文件。酒店计划是酒店在计划期的行动纲领和奋斗目标，它规定了酒店管理和经营业务活动的内容，为酒店的管理和经营业务活动提供了依据。

酒店计划管理是在国家（主要是上级主管部门）的调控指导下，酒店根据内外环境条件，用科学的方法确定酒店的经营管理目标，通过对酒店计划的编制、执行和控制，指导酒店的业务活动，保证酒店取得双重效益的管理活动的总称。计划管理具有双重含义，一是指对酒店计划编制本身的管理，二是指实施计划，用计划指导管理酒店。计划管理是酒店企业管理的首要职能，它决定酒店的管理目标并规定实现目标的途径与方法。它通过从提供编制计划依据到最终实现计划目标这样一个全过程而发挥作用。在酒店的经营管理中，为协调各方面的活动，需要用计划做共同的行动纲领。

酒店计划管理系统的任务主要有：

（1）分析和预测酒店未来的变化。酒店应综合酒店内外环境条件，对市场进行科学的预测，通过市场调查来掌握市场状况和发展趋势，了解顾客需求和客源变化，对酒店的条件进行理性的分析，把综合预测的结果和酒店的内部条件有机地结合起来，为确定酒店的计划目标创造条件。

（2）以财政预算为基础，确定酒店计划目标。酒店应对计划资料、国家政策和企业经营方针进行对比分析，确定酒店各部门在市场开发、产品销售收入、成本、费用和利润等方面的长期计划、中期计划和近期计划，并且应提出酒店在计划年度各阶段的目标。

（3）拟定实现计划目标的方案。对计划目标进行可行性分析和经济论证，从多个方案中选出最优的行动方案和主要的措施，确定最优的实现目标的途径。

（4）合理配置资源，搞好综合平衡。计划管理要合理地配置资源，就要与管理的组织职能有机地结合起来，对各部门为达到目标所需要的劳动量做出测算。经过实际测算，得出各部门所需劳动要素的精确量。在取得数据的基础上，进行人、财、物的分配。在劳动量的实际组合与分配上，各部门由于利益的关系会产生许多矛盾和不平衡，只有通过计划管理，在各部门提出合理的量的基础上才能保持各部分的平衡。酒店要充分调动各级管理人员、各部门、各环节的积极性，保证计划任务能够顺利完成。

（5）检查计划的执行情况。检查、监督是计划职能和控制职能的交接面。酒店管理者应有一套反馈控制系统，及时检查反馈计划的执行情况，在操作中给予必要的指导，对偏差和意外情况及时进行调整和纠正，使酒店计划在新的已经发生变化的情况下依然能指导酒店的经营业务活动。

4.2 计划指标与计划体系

4.2.1 酒店的计划指标

酒店的计划指标是酒店在计划期内要达到的经营管理水平和目标。在酒店计划中有一系列既相互联系又相互制约的指标所构成的有机整体，称为酒店计划指标体系。酒店的计划指标体系，反映了酒店的经营管理水平以及在经营活动过程中各个方面的相互依存关系。

按指标的性质，可将酒店计划指标体系分为两大类。

1.质量指标

质量指标是用来表示计划期间酒店的人力、物力和财力的利用情况，以及经营活动中服务质量、工作质量要达到的水平。质量指标通常用相对数（百分比）来表示。

酒店的质量指标主要有：

（1）客房（床位）出租率。这是衡量酒店接待能力利用情况的基本指标。

不同级别的客房（床位）出租率应分别计算。

（2）资金利润率。反映酒店的经济效益，是反映酒店经营管理水平的一个综合性考核指标。

（3）服务质量。酒店提供服务的规格、标准要求及满足客人需求的程度。各部门根据酒店总的要求和措施提出各自提高服务质量的目标和措施，并使各部门的工作质量来体现出服务的质量。

（4）劳动生产率。这是衡量酒店职工工作效率的指标。这项指标通常由人均营业额、人均创汇额、人均创利额来表示。

酒店平均职工人数指全年的平均职工人数，职工的定员指标也属于酒店计划指标。

（5）设备完好率。这是指酒店投入使用的设备完好数与全部设备的百分比。理论上，对直接提供给客人使用的设备的完好率应达百分之百。

除此之外，还有费用率、食品原料损耗率、毛利率等指标。

2.数量指标

数量指标表示计划期内，酒店在经营管理活动中各项工作所要达到的数量要求。数量指标通常以绝对数来表示。

现代酒店的数量指标主要有：

（1）接待人数。这是指计划期内酒店接待人数的总量，是酒店经营的直接成果。接待人数有住宿人次数和人均过夜数两个指标。

（2）营业额。这是各部门营业额的总和。在制定营业额指标时必须将其分解到各个营业部门。

（3）利润额。这是考核酒店经营活动质量和酒店经济效益的一个综合性指标。

利润总额=经营利润+营业外收入-营业外支出

（4）人均消费额。这是衡量酒店经营水平高低和酒店产品是否适销对路的指标。酒店人均消费额除了确定计划期的数额外，还应包括计划期比报告期增长率的指标。

（5）酒店成本。这是指各部门在完成所计划的营业额指标确定的情况下付出的成本总额之和再加上企业管理费。在计划期内，酒店成本指标包括以下三个内容：

酒店成本总额=Σ（各部门计划期成本总额）

除此以外，还有能源消耗量、工资总额、物资需要量和供应量、职工福利、职工培训等指标。

4.2.2 现代酒店计划体系

制定计划是酒店计划工作的主要内容。酒店计划种类较多，用途各异，组成酒店计划体系的计划主要包括长期计划、近期计划（年度计划）和短期业务计划三类。

1.长期计划

酒店的长期计划是酒店经营目标的具体化，属于战略性计划，因此，长期计划必须依据经营目标来编制。长期计划的编制期一般在3～5年，是酒店的设备、服务、经济、人员等方面发展的战略性目标和纲领性计划。长期计划的主要内容有：

（1）酒店的发展目标，包括在计划期内，酒店各项主要指标所要达到的水平，各项主要经营指标的发展速度和增长速度。

（2）投资与基建目标，包括在计划期内，准备对哪些设施设备进行更新改造、新建和扩建以及这些项目资金的来源。投资计划除包括酒店内部的投资外，还包括对酒店外部的投资，诸如建立食品基地、职工幼儿园等。

（3）经营管理目标，指在计划期内，酒店经营管理要达到的水平，其中包括市场占有率的提高、新市场开发、酒店组织结构的调整以及各种管理制度的建立和完善。

（4）职工培训目标，职工教育培训的计划包括培训人数、培训方法和方式等。

2.近期计划

近期计划也称年度综合计划，是现代酒店最重要的计划。它的内容涉及整个酒店的主要经营活动，既包括国家的指令要求，又反映出市场对酒店产品的需求。酒店的近期计划具体规定了酒店在计划期内各个方面的目标和任务。在内容上，它包括两个部分：

（1）综合性计划。它包括酒店全部的年度指标，以及各项指标向各子系统分解和分配的情况说明。

（2）部门计划。由各业务和职能部门制定，指出在计划期内各业务和各职能部门在各自业务范围内所执行的目标和任务。它包括：①营业部计划，也称前厅计划或接待量计划。②客房部计划。根据酒店年度综合性计划的目标和任务，核定部门的客房（床位）数、接待总人数，制定部门经营决策计划。③餐饮部计划。根据酒店年度综合性计划的总目标和任务，确定餐饮部营业额及营业额的构成。④商场计划。根据市场预测和年度接待总计划，制定包括销售的商品品种、销售收入、销售方法等计划，以及商场装饰，流动资金占用与资金周转计划，服务项目与服务质量计划等。⑤服务质量计划。主要确定酒店所要达到的服务水平、规格标准和对各部门工作质量的具体要求。⑥劳资计划。主要确定职工人数、人员构成比例、劳动生产率等，确定工资总额和平均工资额以及奖金水平、分配方案和奖惩方法等计划。⑦基建与维修计划。包括酒店准备进行兴建、扩建的项目，投资决策，酒店设备更新改造计划，以及酒店设备的管理要求、维修保养计划等。⑧物资供应计划。根据酒店综合性计划中的接待量总目标和任务，确定各部门为完成所规定的目标和任务所需要的物资种类、数量、储备量，以及物资采购方法、储存和保管条例、资金占用量等各种物资供应计划。⑨财务计划。规定财务收入和支出、资金投放、流动资金定额和利润总额、指标和计划。⑩职工培训计划。包括职前培训和在职培训两方面。宣传公关计划。包括酒店形象树立的宣传、公关方法和渠道的制定，以及酒店产品推销、市场占有与旅游中间商关系等方面的计划。

酒店的近期计划主要由上述计划组成。在部门计划中又可分为一线业务部门计划（前四种计划）和二线后勤部门计划（后七种计划）。各种计划都应围绕酒店年度综合计划的总目标、总任务而制定，各部门计划有各自特定的内容和范围，有其各自的独立性，又有相互的联系。各部门计划之间的协调与控制是酒店年度综合计划顺利进行的前提和保证。

3.短期业务计划

酒店的短期业务计划的制定是为了适应酒店接待因明显的淡、旺季不同而有明显的差别，是酒店在不同季、月的计划，而不是酒店年度计划的简单平均，要在编制近期计划的基础上，对每季或每月酒店各部门的日常业务和进度进行具体的规定。一线业务部门根据酒店近期计划制定出短期的接待计划，二线后勤部门围绕一线业务部门的接待计划编制属于各自范畴内的短期（季、月）业务计划，以保证酒店近期计划不受淡、旺季的影响而顺利进行。

4.3 现代酒店计划编制

现代酒店计划编制是酒店计划管理的前提。编制酒店计划首先要有明确的经营方针和经营策略，在正确的方针和策略指导下，编制的计划才能适应酒店的实际需要，适应市场变化的需要。在编制酒店计划时，还应遵循一定的依据和原则以及采用科学的编制方法（技术），这样，才能使编制的酒店计划具有科学性和适应性，使编制的计划能达到预期的效果。

4.3.1 编制酒店计划的依据和原则

1.制定计划的依据

制定酒店计划的依据如下：

（1）以国情为依据。酒店计划的制定，要从当前的国情（经济政策、政治、文化、社会等情况）出发，考虑到哪些因素为国情所约束，哪些因素为国情所允许。同时，制定的计划还必须注意与国情所体现的各种客观环境保持动态平衡，以保证所制定的计划能同国家所制定的各项政策、方针同步。

（2）以市场为依据。酒店计划要根据酒店市场的需求，根据市场竞争情况来制定。酒店业与市场需求存在相互依存的关系，没有市场需求，就没有酒店业。了解市场需求、竞争情况，根据市场需求的规模、需求量与趋势的变化情况制定酒店各种计划，才能保证计划适应市场竞争的需要。

（3）以经济合同为依据。经济合同是酒店和相关企业（旅行社、物资供应、航空公司、邮电、银行、基建等）签订的具有法律性质的契约，它使酒店的客源、物资供应具有确切的保证。制定酒店计划应根据合同中所规定的内容和所需要承担的责任进行。经济合同不仅是酒店年度计划的依据，也是酒店长期计划的依据。

（4）以酒店的接待能力、以往的经营数据为依据。根据酒店的接待能力，诸如客房接待能力等情况，结合往年酒店经营的数据（如住宿人次、人均过夜数、人均消费额等）记载，确定酒店经营乃至各个部门的计划（如营业额、利润、人均创利等）指标，才能使所制定的计划符合酒店本身的能力和实际，使计划具备可行性和科学性。

2.制定计划的原则

制定计划应遵循下述原则：

（1）科学性。科学性原则要求现代酒店计划的制定要符合旅游规律和经济规律的要求，使酒店计划能对酒店的经营管理等实际工作具有指导性。科学的现代酒店计划除了具有其先进性外，还要能够体现酒店内、外部比例和协调关系，要能真实地反映出淡旺季不同季节中酒店接待的人力、物力、财力情况和经营目标。

（2）实际性。实际性原则要求计划制定时要从国情和市场情况出发，切实做到以下几点：①在制定计划的任何环节中都从店情和市场情况出发。②要从定性、定量两方面研究店情和市场情况，从各个影响因素及其相互关系上看清国情和市场情况。③在制定计划中，要了解国际市场情况，也要了解国内主要旅游市场、目标市场的情况，了解当前市场的情况，还应研究影响市场的各种因素，考虑酒店与外部、部门与部门、淡季与旺季等不同的情况，对各种市场信息进行全面、系统、科学的统计和分析，并根据实际情况，对市场发展趋势做出预测。

（3）灵活性。任何计划都必须注重灵活性，酒店计划更应重视这一点。酒店所接待的客人是流动的，人的流动在主观意识上十分敏感。政治和社会的影响，经济状态的变化，甚至一个偶然的社会事件，一部电影，一个故事，一道名肴，都有可能明显地影响客人的流动，造成市场的转移。因此，在制定酒店计划时，要考虑实际情况与预测情况可能产生的偏差，因此要在人力、财力、物力的分配、使用上留有适当的余地，使所制定的计划具有灵活性，以适应市场变化。

4.3.2 编制现代酒店计划的步骤

编制现代酒店计划一般按以下四个步骤进行：

（1）酒店环境分析。酒店环境分析是一个调查研究过程，以利于掌握酒店的内外部条件。酒店的内部条件包括酒店的综合接待能力、劳动力情况、设备条件及员工素质等；酒店的外部条件包括国家的指令性、指导性计划，市场变化情况，供需关系等内容。

（2）确定计划目标。确定计划目标是酒店在计划期内经营管理活动应当达到的期望值，主要包括销售额、出租率、质量、劳动生产率、利润、成本等经济效益指标。

（3）方案的比较和选择。方案的比较和选择是指制定计划时对拟定的多种方案中选择出理想、可行的方案。所选择的方案应符合经营目标的要求又不超出酒店内、外部的约束条件。

（4）综合平衡。综合平衡包括三方面的平衡：以利润为中心的综合平衡，主要指营业收入与成本、费用的平衡；财务收支平衡；经营业务平衡，主要指接待任务与能力的平衡，接待计划与人、财、物供应的平衡等。

4.4 现代酒店计划管理

现代酒店计划管理除计划编制的任务外，还包括计划的实施和计划的控制两大部分，而在对计划的整体控制则应采用一些计划管理技术，以便对执行计划的时间、所需的各种资源加以控制。

计划的执行和实施是计划的目的。计划的执行包括以下几项工作。

（1）建立一个以总经理为首，由部门负责人组成的业务指挥系统。指挥系统要有一套机构、制度和方法，有明确的业务分工和权责关系，按分工和业务范围领导计划的执行，并充分发挥这个系统的协调作用。

（2）建立健全经济责任制。按经济责任制的内容，将计划落实到各部门、各班组和个人，并严格按责任制的规定来追究计划在执行过程中所产生偏差的原因和责任。

（3）建立计划的检查、考核制度。充分利用酒店管理组织系统和管理信息系统，对计划的执行情况进行及时的信息反馈和检查，并对各部门、班组、个人的计划完成情况进行考核、记录、统计，以保证计划的顺利进行。

（4）调动员工积极性。计划必须由员工来完成，因此，要调动员工的积极性，要向员工解释计划的目的，执行的具体方案、措施，完成计划的注意事项，要让员工在执行计划中能做到为实现计划目标发挥自己的聪明才智。

（5）明确分段标准。在计划期内，要把酒店计划的各项指标分成若干阶段指标，使计划在执行阶段的某一定时限有明确的指标标准，以利于检查计划的执行情况。

（6）检查计划的执行结果。检查计划执行结果的方式有日常检查、定期检查、专题检查、重点检查和店务会议检查等。计划执行结果检查的实质是计划执行情况信息的反馈比较过程。通过计划执行情况信息的反馈和比较，找出计划执行过程中产生的偏差，进行校正修订，以保证计划的顺利进行。计划执行过程中信息的反馈是通过以下步骤达到的：

①建立按目的、按时期有关量与质的报告制度，采用数据统计、图表显示等手段，报告（反馈）计划执行情况。例如，定期报告住店人数和人均过夜数的统计资料，各业务部门的营业额、成本率、酒店的财务情况等。

②将这些统计数据和报告的情况，结合定期信息会议，与酒店计划中所规定的目的、目标或阶段指标进行归口、归类比较。

③通过所反馈的实际执行情况与计划目标的比较，找出差距（别），分析产生差距（别）的内在和外在原因。

（7）计划的校正和修订。通过检查出的差别和产生差别原因的分析，反馈给计划执行部门并按不同性质对计划进行不同的校正和修订，计划的校正和修订可遵循以下原则：

①即使产生的差别较小或是可以接受的（在允许范围内），也必须进行反馈，以便决定是维持原来的目标还是做出较小的修订。若产生的差别超出可接受的范围，则需采取相应的修订措施。

②若差别是由于个别偏差或具体行动所造成的，则可指定产生偏差行为的部门加以校正。

③若差别是由于执行过程中有关部门的配合行动所产生的，则必须考虑采取必要的协调措施加以修订。

④若差别来自国情的变化或地区的财务政策，则要求修改原来的实施办法。

⑤若差别是发生在计划的抉择方面，则需考虑修订原来的计划。

4.5 酒店决策与战略管理

酒店计划的编制工作其实就是决策，编制的步骤就是使决策过程标准化、常规化。人们往往自然而然做出决策，并没有意识到决策的阶段、过程。当酒店高层管理者遇到酒店发展方向、经营模式等重大问题决策时，就涉及战略管理的范畴。酒店经营战略的选择，采取何种战略去实现酒店目标等都是管理者遇到的战略问题。因为决策和战略管理与计划管理有密切的关系，所以在这一节里着重探讨这两方面的内容。

4.5.1 决策的含义与类型

1.决策与计划的区别

常常有人把决策与计划这两个概念混淆在一起，事实上这两者不是同一概念，简单地说，计划是对环境的预测及制定相应的长期及短期目标，而决策是从各种不同的方案中进行抉择，因此决策是计划工作的核心。如果酒店管理者对企业的资源安排、经营方向或企业形象方面应该承担的责任没有做出决策，那就谈不上什么是计划了。例如事先决定酒店客房低值易耗品在用完时应该怎么办是计划，而选择什么厂家代替则是决策的任务。

2.决策的含义

决策就是酒店为了实现某一特定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。在这样的含义中，首先决策必须要有明确目标，否则就很难说是合理的决策；其次要有两个以上的备选方案，只有一个方案，当然不能称之为决策；其次，决策者必须掌握一定的信息去分析权衡判断；最后，决策是一个管理过程，它不是一刹那的冲动行为，而且，决策也是一个循环运动，贯穿于管理活动的始终。

3.决策的类型

根据不同的标准，决策可分为不同类型。了解不同类型的特色，可帮助管理者更好地进行决策活动。

（1）长期决策和短期决策。决策以时间跨度来看有长期和短期决策之分。长期决策类似于战略计划，而短期决策则类似于战术计划。酒店经理们往往欢迎反复使用的决策，这样就可以建立标准的执行程序，当相同的问题不断重复出现时，他的管理工作就可以得到简化。

（2）政策决策、管理决策和业务决策。政策决策是酒店适应外部环境变化的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。政策决策又称为经营决策或战略决策，是企业的重大决策，比如说酒店应争取何种类型的客源市场，提供何种服务水平方式，以及企业内部的人事制度和工资报酬制度等。

管理决策是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理调配并对经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性、战术性的特点。它的作用是将有关效果转化为行动步骤，比如在财务方面，管理决策对报销审批制度做出详细规定。

业务决策通常又称为执行决策，是管理现场的日常业务指导活动，这种决策是建立在一定的企业运行机制基础上的，具有琐细性和短期性的特点。比如每日客房巡查制度、餐厅班前例会、职工食堂的饭菜花色品种等。酒店的严格的操作程序和规章制度为业务决策提供了可靠的标准。

酒店中不同层次管理者所进行的决策活动是不同的。基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，市场管理者主要从事政策决策。这并不意味相互之间互不通气，事实上不同层次管理者在进行决策活动时不是孤立的，因为他们在决策时都必须遵从于酒店的计划目标。

（3）经验决策和科学决策。经验决策是管理者依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。这种决策主观性很强，理性成分小。目前酒店市场竞争激烈，客源需求千变万化，经验决策往往导致失误，因此酒店决策主要应以科学决策为主。

科学决策就是酒店决策者在了解大量的信息情况和数据分析后，运用科学的程序、理论和方法进行决策。决策人首先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定多种备选方案，再根据可行性分析选择最佳方案。在整个决策过程，采用了现代化的决策技术，比如运筹学、博弈论、计算机模拟等，还可以借助电脑系统，如MIS（管理信息系统）和DSS（决策支持系统）等。

4.5.2 决策过程

决策是一个管理过程，包括了一系列的步骤，主要划分为以下几步。

1.了解问题

通常在一个问题未被完全了解时，决策可能很容易，而问题真正被掌握后，决策反倒难做。一位好的、谨慎的酒店经理应避免这种情况的发生，在了解问题时要抓住问题中的关键点，作为解决问题的突破口。例如，酒店的员工流失是一个普遍现象，有些酒店并不认为这是一个问题，直到发现自己花费大量的金钱和精力培训出来的员工跳槽后，接踵而至的是酒店服务质量的下降，经济效益下滑后才予以重视。对此酒店经理一定要尽早了解情况，分析产生的原因。

2.分析问题

在问题被了解清楚后，酒店决策者要对问题进行系统的分析，需要搜集对问题解决有用的数据资料和信息，整理这些信息，找准问题的关键所在。比如，一家餐厅的利润上不去，经理认为必须裁员和降低食品分量，但实际原因是由于菜肴价格太低吸引不了原有的宾客，由于问题的核心没有找到，决策当然是无效的。比如员工大量流失问题，原因可能是多方面的，如员工工资太低、工作条件差、酒店管理混乱等，这就需要管理者去进行抽样调查，了解问题的根源在哪里。

3.集思广益，收集可行方案

酒店决策者应尽可能多地考查可供选择的方案，可供选择的方案越多，解决方法越完善。寻求解决问题的方法是一个具有创造性的过程，集思广益需要经理选择几个具有不同背景和受过不同训练的人聚集在一起，创造出新的备选方法。比如，酒店经理在考察了员工流失的问题后，得出结论是员工工资过低和领班管理不得力所致，即可制定出不同的方案，如提高员工工资，辞退领班，重新招聘新的领班或者是对领班进行重新培训等，以解决问题。

4.评定方案

每一个方案出台后在运行中，总有它有利的一面，也有不利的一面。酒店决策者要考虑这些措施执行后会带来哪些后果，必须对每一个备选方案所产生的结果的可能性进行预测。比如说提高员工工资可能会挽留住员工，但酒店支出费用增加，固定成本提高，而利润率下降，反而可能导致酒店人员的精简。在方案评定中可通过列表来进行比较。

5.选择方案

评定备选方案的目的就是为了清楚表明哪一个是最佳选择，决策者在选择方案时需要考虑到方案实施中可选用的资源。在选择最佳方案时，一个有用的规则是使执行方案过程中可能出现的问题的数量减少到最小，而执行方案对实现目标的贡献最大。上文提到的员工流失是因为领班管理混乱导致，方案之一就是更新所有领班，事实上要考虑到这一方案实施有没有这么多符合条件的优秀领班人员。再比如酒店准备在情人节期间提高食宿销售量，就需要考虑到人们的心理认同感、价格的承受力、市场的潜力等各方面因素。过于理想化的方案往往不是最佳的选择，反而会导致决策的失误。

6.执行方案

再好的决策如果没有执行也只能是废纸一张。一名优秀的决策者必须既擅长于分析、确定最佳方案，又能将方案付诸实施。执行决策一个很重要的方面是争取得到企业组织的认可和接受。酒店决策者往往可以使决策被企业内部所接受，同时还应该向执行决策者解释该项决策的必要性及好处，以提高他们的自信心和工作热情。

4.5.3 决策中应注意的问题

1.集体决策与个人决策

决策过程中一个重要的问题就是由谁来决策。酒店管理者在决策过程中会受到各个方面的影响：同事、上司、下属、供应商、顾客等。由于传统的观念认为决策应在尽可能低的管理层中进行，因为他们有机会接触各种相关的资料和信息，但当这种决策与管理者自身利益相冲突时，则有相当大的弊端。可行的方法是进行集体决策，成立决策委员会。

如今企业里越来越多的重要问题都是通过集体决策方式来解决的，但在许多紧急的关键时刻，集体决策无法取代个人决策。集体决策与个人决策各有千秋，只是使用的场合不同而已。可见，个人决策在果敢性、责任明确、决策成本上有明显的优势，而集体决策在决策质量、连续性、可实施性和开放性指标上具有相对的优点，所以个人决策与集体决策各具优势。在个人决策中要防止出现个人的武断行事而造成企业的损失，而集体决策也要防止出现“群体空想症”和“风险转移”趋于保守的倾向。

2.动机选择

决策者通过一定的决策程序来进行决策活动，但这一过程不可避免地受到人为因素的影响，尤其是人为的动机因素。在酒店管理者决策活动中主要具有下面几项动机理由。

（1）获得最高利润动机。对酒店来说，获得高额利润是最可能的理由，服务型企业是利用现有资产，取得最佳的服务效果，这就是边际效益理论。比如说酒店对客房价格的决策，客房价格提高可能导致出租率降低，价格降低又可能使酒店达不到应获的利润，利用边际效益理论，可以获得合理的客房价格指数。如果一个酒店只去追求高利润率，就有可能用降低服务标准的手段来增加利润，这是得不偿失的。

（2）心理动机。心理学家认为每个人都有某种欲望，而动力就是满足这些欲望的企图，当欲望满足后，动力就随之消失。比如说酒店计划制定的客房出租率指标，这一指标使酒店经理们产生了达到该指标的动力或动机，当他们成功地达到这一目标时，该动力就结束了。事实上，有人经过研究，认为这种动机并不是酒店经理为了使酒店获得更多利润，而是为了满足客房出租率达到某一指标的欲望而已。

（3）平衡动机。酒店管理者在进行决策时通常具有保持平衡这一观点，有时酒店总经理会努力保持住酒店处于一个“相当好”的水平，最起码看起来相当令人满意，而并不是为了进一步提高酒店利润。酒店在人事安排上往往也体现出“保持平衡”的动机。

（4）自我满足动机。当酒店总经理想通过建设一个豪华舒适的办公室来满足自我的成就感，或者在酒店装饰中一味地追求豪华昂贵的进口材料时，这就是自我满足的动机在起作用。这种决策往往是建立在满足个人心理需求的基础上。

上述四种动机，在实际决策中或多或少会遇到，这就需要酒店管理者在决策过程多一些理性思考，不能以一己之欲而损害企业利益。

3.授权

决策过程的有效性关键要看执行情况。执行决策一种很有效的方法就是授权。比如酒店餐厅给予服务员一定的销售自由权，他们往往会采用各种各样的创造性活动来促进销售。相反，当酒店工程部经理巡视时发现自己的员工工作很卖力，但实际成效并不好，问题就出在没有授权给主管和班组长，员工看见经理时卖力干，而经理一走则出现消极怠工的现象。所以有人认为合理的授权能使员工释放出个人潜能，激发起员工的工作兴趣，对管理人员则意味着工作量的减少，对酒店意味着更好的结果。

综上所述，决策过程中或多或少会出现这样那样的问题，目前酒店企业可以采用管理信息系统（MIS）和决策支持系统（DSS）等计算机辅助方法来确保酒店决策的科学性、合理性和公平性。

4.5.4 战略管理

1.内涵

所谓战略管理就是酒店企业为实现其目的所采取的制定战略、实施战略和评价战略的行为，可以理解为酒店作出和实行各种重大决策时所使用的客观系统的方法。企业战略往往分为企业整体战略和经营战略。整体战略考虑的是企业应选择进入哪种类型的经营业务，而经营战略则考虑企业一旦选定了某一类型的业务，应如何在这一领域里进行竞争或有效运行。

2.战略管理过程

酒店战略管理过程包括三个阶段，即战略制定、战略实施和战略评价三个过程。

（1）战略制定阶段。这是酒店确定自己的宗旨，并开展研究，以判明内部优势、劣势和外部机会、威胁，通过分析后处理好内外部条件因素，建立自己的目标和战略的过程。为完成制定战略的任务，必须要进行研究、分析和决策三大活动。有位管理专家认为战略管理是由一个大“S”（Strategy）和五个小“P”组成的，五个小“P”就是计划（Plan）、决策（Ploy）、模式（Pattern）、过程（Process）和观念（Perspective）。由此可见，战略制定的过程就是在酒店对内部和外部条件的分析研究上，进行的一种计划和决策的行为，它反映了酒店的管理模式和观念。

（2）战略实施阶段。这一阶段可称为战略管理过程的行动阶段。战略实施主要包括制定目标、制定政策和配置资源三项活动，这一过程往往被人认为是最困难的阶段。比如酒店经理是否有能力激发员工做好工作，往往成为实施成功与否的关键，比战略制定、战略实施更具可操作性，所以应积极调动员工的主观能动性，因为战略实施活动影响遍及酒店全体人员，而战略制定则只卷入少数高层管理者。

（3）战略评价阶段。这是战略管理过程的第三个阶段，为评价酒店战略管理要进行以下三项工作：一是检阅作为现行战略基础的内部因素和外部因素是否发生了变化，比如酒店自身经营的优势是否还是优势、酒店拓展自己经营空间机会是否存在、酒店的竞争者现状如何等各方面问题；二是测定酒店工作成绩，检查为达到酒店各层次目标的各项工作实际进展情况如何；三是修订战略。酒店根据检查评价结构，对战略做必要的调整和修订，以提高企业的外部和内部战略地位。这一过程是战略管理过程的重要阶段，因为外部和内部因素往往变化很快，好的酒店能够预见和迅速地、有效地适应变化。例如，作为全球最大的服务接待企业假日集团，几次重大的战略变化至今仍为管理者津津乐道。在20世纪70～80年代，假日集团集中多元化经营战略和分散多元化战略的几次反复，反映了他们对市场的敏锐把握；假日集团对自己有形资产和无形资产经营和出售，以及他们对酒店市场细分战略等无不反映出他们灵活多变的战略管理模式和理念。

3.战略分析方法

战略分析是指在战略制定阶段，对酒店的外部环境和内部条件的研究和分析活动。战略分析是做出战略决策前很关键的一步，分析的好坏详略直接影响到酒店战略的成败。战略分析的方法有很多种，有SWOT分析模型、波士顿咨询集团（BCG）模型、战略地位和行动评价模型（GPACE）等多种方法。这里主要介绍SWOT分析模型。

SWOT四个字母是英语中优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母，这四个方面是酒店管理者在外部环境和内部条件分析中重要的战略因素。这一方法的基本内容就是将企业关键的优势、弱点、机会和威胁一一列举，然后对应搭配，从而形成多种可行的战略方案。

由表4.1可见，SWOT模型通过搭配，可以得到SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略的特点是发扬酒店自身优势以充分利用外部的机会，WO战略是利用外部机会来改进自己内部的弱点，ST战略是依靠自身长处去避免或减轻外部威胁的影响，WT战略是要克服内部弱点和避免外部威胁，把弱点和威胁都减到最低程度。搭配的目的是得到可供选择的战略，并非所有的战略都会被采用，而是选择最佳的、最有可能实现的战略。

本章小结

在酒店管理的所有工作中，计划管理居于首位。一个酒店如果没有切实可行的计划，就无法达到自己的目标，其他一切管理功能也就无从谈起，因此，管理人员必须先制定计划才能很好地管理自己的企业。对于一家酒店来说，下一年、下一月甚至下一个接待业务活动达到什么样的目标，如何去做，事先都要制定一个计划。酒店管理者通过计划管理的手段，来控制、组织、协调好整个酒店的业务运转，以获取双重效益。

情境模拟

针对一家正在经营的餐厅，按投资回报的理念，将下一年度计划营业额，分解到每月，每天，每个餐段，每个包房的营业额，体验量化管理。

复习思考题

1.简述酒店计划的定义和基本类型。

2.酒店计划指标体系应包含哪些基本内容？

3.酒店计划编制的基本步骤是什么？

4.简述酒店计划的执行与控制。

5.简述酒店决策的含义与类型。

6.酒店决策的基本步骤和应注意的问题是什么？

7.酒店战略管理包含哪些主要内容？