2.2 态度与管理

态度是人们对某一事物所持有的评价和行为倾向。态度的对象是多方面的，有人、物、组织、事件、团体、制度、代表事物的观念等，如对领导的态度、对同事的态度、对工作的态度、对单位的态度、对所属群体或部门的态度。当然，对单位分配制度的态度、对晋升制度的态度、对人才引进制度的态度等更加具体。

态度不等同于行为，但态度与行为联系密切。态度是隐藏在个人内心的对某种人和事物的观点和评价，直接或间接地影响人们的行为。组织中制定的各种规章制度和条例，如果员工从内心持赞成的态度，他们就倾向于按照这些制度和条例行事，尽管不能保证百分之百地遵守，但至少大多数情况下会遵守这种制度。如果对这些制度持否定的态度，即使可能在短期内迫于压力被动地服从，不遵守这些规章制度的可能性也会大大增加。

态度的成分包括认知、情感和意向。认知成分是指对评价对象持有的观点，如对评价对象的认识与理解、赞同或反对。情感成分则是指对评价对象的情感体验，如喜欢或厌恶。意向成分是指个人对评价对象的行为反应倾向，如接近、支持评价对象，还是远离或反对评价对象。

对不同事物的态度在不同情况下，态度的成分组合不大一样，有时以认知为主，有时以情感为主，有时以行为意向为主，但情感成分始终不可或缺。比如对组织政策和制度的态度主要是认知和情感、行为意向；对上级领导的态度主要是情感和行为意向；对组织本身的态度则是认知和情感意向；对工作的态度主要是认知、情感和行为意向。

2.2.1 态度分类

社会上有许多事物和观念，人们对每种事物和观念都会形成态度。比如，对计划生育的态度、对选举的态度、对环境保护的态度等。本书主要注重组织背景下的态度，为组织管理服务。组织背景下的态度分为：对工作的态度、对人的态度、对工作单位的态度。由于工作态度的研究往往涵盖了工作、工作环境（包括人、工作条件），因此将前两者合二为一；对工作单位的态度则称为组织承诺（organizational commitment）。

1. 工作满意度

工作满意度（job satisfaction）是指对工作本身及工作环境是否满足个人的愿望而产生的体验。如果一个公司组织设计合理，分工明确，待遇公平，能够充分施展个人的才能，体现自我价值，员工就会产生较高的工作满意度；相反，如果员工从事的是自己不喜欢或不胜任的工作，有多个领导指挥而无所适从，工作的责任分工不明确，不能做自己想做的事情，感到壮志未酬，员工就会产生较低的工作满意度。

由于影响工作满意度的因素很多，比如上级领导是否英明，人际关系是否融洽，组织的晋升和岗位轮换是否公平，组织是否有竞争力，组织的未来是否有希望，休息和休闲设施是否齐全。因此，人们常常将工作满意度的范围扩大了，这样可以通过对工作本身以及影响工作的相关因素统筹考虑，力争提高员工的工作满意度水平，为员工潜心工作、做出业绩创造条件。

提高员工工作满意度的目的是为了提高员工的业绩。然而，影响员工业绩的因素非常多，有研究发现：工作满意度与工作业绩只有中等程度的联系，满意的员工未必是高绩效的员工。因此，除了通过提高管理水平来提高员工的满意度外，还需要进行其他相关的努力，比如制定合理的业绩目标，采取一定的激励措施，改进设施和工艺流程等，齐抓共管，方能达到提高业绩的目标。

可以肯定的是，尽管工作满意度高不一定绩效高，但工作满意度低，从长期考虑，业绩一定不会高。人们带着怨气、带着敌对情绪、带着无可奈何的态度工作，怎么会取得理想的业绩？

明尼苏达满意度问卷（Minnesota Satisfaction Questionnaire，MSQ）分成内在满意度、外在满意度和一般满意度三个方面，包括20个维度，即个人能力的发挥、成就感、能动性、公司培训和自我发展、权力、公司政策和实施、报酬、部门和同事的团队精神、创造力、道德标准、公司对员工的奖惩、本人责任、员工工作安全、员工所享受的社会地位、员工关系管理和沟通管理、公司技术发展、公司工作条件和环境。内在满意度12题，包括对工作提供的反映能力和获得赞扬机会的满意度；外在满意度8 题，包含对收入、晋升机会和管理的满意度。明尼苏达满意度问卷运用李克特五点量表作答，其中，1表示非常不满意，2表示不满意，3表示不明确，4表示满意，5表示非常满意，具体见表2.2。

洛克也从另外的10 个维度：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事、组织外成员来衡量员工满意度。

我国管理者对满意度的分析主要包括五个方面，即对企业形象的满意度（管理制度、客户服务、质量管理、参与管理等），对领导的满意度（管理者工作认可等），对工作回报的满意度（报酬、福利、工作环境、培训与发展等），对工作协作的满意度（同事关系、沟通、尊重等），对工作本身的满意度（工作成就感、胜任感、安全感等）。

在问卷调查过程中，经常遇到的问题是：员工不愿意暴露自己的身份信息，担心这些信息暴露以后会影响到与他人的关系。如果采用真实的个人信息，员工可能不会根据真实情况作答，如果不提供真实信息，许多满意度信息可能不是很清楚，比如不知道不满意是来自哪些部门、哪些员工，最终难以采取针对性强的措施和办法。

其实，这与企业文化是有联系的。一个组织的文化如能鼓励个人真实地提出合理化意见和建议，不给员工带来负面的隐患，员工就可能真实反映信息的积极性高涨。这对于组织改进、提高管理水平意义重大。反之，一个企业长期处于高压之下，员工与管理者之间缺乏信任与合作，情况就大不一样了，遇到这种问题，员工更多地采取对付的方法，不愿意因为小问题而伤了和气，被别人“穿小鞋”。

2. 组织承诺研究

组织承诺是当今组织行为学研究的热点问题之一。组织承诺与员工的离职意愿常常紧密结合在一起。组织承诺是员工与组织关系的一种状态，即员工对组织的留恋、依赖的情感（Porter）。后来，考虑到留恋组织行为原因的多样性，John Meyer（1993）扩展了组织承诺的概念，把它看成是员工留在组织的动因，并分成情感承诺、规范承诺和代价承诺三类。所谓情感承诺是指员工对组织的情感；所谓规范承诺是指员工接受社会规范，不轻易离开组织；所谓代价承诺是指员工考虑到离开组织的成本太大，而不得不留在组织中。

通常而言，如果员工对单位的承诺以情感承诺和规范承诺为主，员工的工作表现更有可能是积极的；而如果员工对单位的承诺以代价承诺为主，则员工的行为就是被动、消极的。

在组织行为学研究中，组织承诺，特别是情感承诺常常作为组织管理结果诊断的重要变量。研究表明，如果员工对组织的情感承诺很高，员工就会表现出许多组织期望的员工行为，比如较高业绩、较高的无偿帮助行为、较高的合作行为、较少的缺勤和怠工行为等，见表2.3。

2.2.2 态度改变

对事物具有符合组织愿望的态度，员工就可能支持组织，使组织的目标容易实现；反之则可能成为组织发展的障碍，进而削弱组织的竞争力。这就需要了解组织成员的态度，并采取合适的办法转变与组织目标不一致的态度。

那么，态度是可以改变的吗？可以肯定地说，态度是后天形成的，可以改变。只是有些经历了很长时间积累，有很大惯性的态度，改变起来难度很大。在单位实施竞聘上岗，实行能者上、平者让、庸者下。然而，这一在管理界广为流传的海尔的赛马机制却不受人们的欢迎，没有人愿意参与竞聘上岗。原来，人们对这个制度有两点顾虑：第一，单位是搞形式主义还是真正希望选拔人才，很可能是形式主义，认认真真走过场；第二，竞聘有成功和失败的可能，即使竞聘成功，低头不见抬头见，日后与前任也不好相处；更何况如果竞聘失败，面子上更不好看。

在改革开放初期，人们对于金钱的态度是比较含蓄的，一个人即使再有钱，如果没有较高的社会地位和文化修养，仍然可能为人们所不屑。随着市场经济体系的逐步建立，所有的物质生活、精神生活要素都市场化了，与之相关，无钱寸步难行。为生活所迫，人们不得不改变对金钱的态度，拜金主义变得非常盛行。找工作、换工作、交朋友、谈婚论嫁、晋升、奖励等，都与金钱联系起来，从一个极端（无视金钱）走到了另一个极端（过分崇尚金钱），也未必是好事，但这是客观事实。

1. 态度改变理论

研究态度改变理论中比较有代表性的是费斯廷格（Loen Festinger）在20世纪50年代提出的认知不协调理论（cognitive dissonance），试图解释个人的态度和行为之间的联系。不协调是指不一致，这种不一致可以是个人的多个态度之间，或者态度和行为之间的不一致。费斯廷格认为，任何形式的不一致都会使个人感到不舒服，从而会努力消除这种不一致或不舒服。而消除不一致或不舒服的过程就是态度或行为改变的动力和基础。比如，个人希望公司提高工资奖金，改善工作条件，但自己不想太拼命地工作；希望到国外进修，又害怕学习外语；希望子女成龙成凤，又不想在子女教育方面花费时间等。

个人最终能否通过改变态度或行为来减少认知不协调或不一致，主要取决于三种力量的大小：第一，导致认知不协调的因素的重要性；第二，个人认为自己对于这些不协调因素的影响能力；第三，不协调可能导致的后果的大小。

如果导致认知不协调的因素不大重要，则可能不协调所导致的压力不会很大，比如，明知抽烟可能危害健康，而个人感觉到健康状况还不错，则可能继续抽烟。如果单位为了倡导健康的工作环境，树立文明的企业形象，维护员工的身体健康，明文规定不许抽烟，并且规定前两次发现抽烟要罚款并警告，第三次发现则解雇。这种情况下，不协调导致的压力就大了，抽烟不仅会被罚款，而且可能会失去工作岗位。于是人们就会考虑：是工作重要还是抽烟重要？如果觉得抽烟重要，那就只好选择跳槽到允许抽烟的单位；否则就只有改变行为，戒烟保工作。在这个例子中，戒烟或找工作都属于自己可以控制的因素，如果组织规定过去抽烟的人统统要解雇，那么这些烟民除了愤怒，没有什么认知不协调了。当然，罚款是轻一些的后果，而失去工作则严重得多，为了保住工作岗位，人们必须设法改变行为，达到认知协调，减少不舒服感。再比如，在大学当教师是一个令人羡慕的职业，学校为了提升科研和教学水平，尽快与国际接轨，准备实施一个计划，在5年之内，40岁以内的教师凡是没有博士学位的，不仅不能提升教授职称，还可能面临下岗的危险。下岗不仅带来物质利益损失，也带来较高的名誉损失，并导致连带的各种家庭矛盾，但是自己害怕从事科学研究，并且外语也生疏了。在这种情况下，工作岗位非常重要；攻读博士学位又是自己可以控制的因素，也许自己长期忽视了科研，但并不缺乏基本的能力和潜质；而且大学教师的岗位太好了，失去岗位的后果十分可怕。因此，即使自己不喜欢科研工作，不想花工夫学外语，也不得不调整自己的态度。

2. 态度改变的影响因素

社会因素、群体因素、宣传等都是改变态度的重要因素。

人是社会性的动物，需要适应社会，一旦个人与社会、群体不一致，不是自己改变他人，就是转变自己的态度而被他人改变。我们生活在一个社会中，社会中其他人的观点、行为会对我们产生影响。比如，长期生活在国内的人，对西方人的政治体制、宗教信仰、思维方式、行为方式等敌意较大，一旦你生活在西方社会，与西方人面对面地接触和交流，你的态度可能就会发生一些改变，觉得他们没有想象中那么可恶和可怕；反之亦然，许多西方人印象中以为中国人的生活、工作非常凄惨，但是一旦他们进入中国，态度也会改变。

人们普遍相信“真理掌握在少数人手中”，因此，当个人独立时，不容易受到外界的影响。但生活在一群人中，就很难摆脱他人的思想和行为规范的影响。三人成虎是群体规范对个人态度改变的典型例子。看到一个人与自己不同，可能不会动摇自己的态度，看到多数人都反对自己，就很难保证你心里不打鼓、不动摇了。

宣传是通过理性的思想交流，达到改变个人态度的目的的有效手段。宣传往往借助于宣传者的威信、宣传内容、宣传方式和方法，把它们结合在一起，构成一种客观的说服力，影响被宣传者的有关态度。

3. 态度的改变方法

在组织中个体可以通过以下方式改变态度：参与活动、宣传和团体氛围。

在组织中，各个部门都很重要，都承担着与组织正常运转相关的责任。然而，各个部门的成员只熟悉自己的部门，常常站在自己部门的立场考虑问题，强调自己部门的重要性。这种部门之间的不理解经常导致合作不顺利，员工、部门之间相互抱怨和推诿，而否认推诿，结果导致组织的运行效率下降。要让员工们转变态度和行为，就需要各个部门的领导进行岗位轮换，分别体验在不同部门工作的难度和各个部门的重要性，亲身经历最有说服力。

对先进的管理思想运用也有一个态度转变的过程。美国堪称“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒进行的科学管理实验遇到的问题也是相似的：起初，工人对资本家缺乏信任，坚信资本家所采取的任何措施和办法都是要最大限度地榨取工人的剩余价值，剥削工人的劳动。为了推行科学管理，建立科学的劳动量标准，实行多劳多得，他们曾经让少数特别看重金钱的人采用新的科学操作方法，在支付同样多体力的情况下，得到了更高的报酬，后来其他人也要求采用新方法，这就很自然地改变了工人的态度。

人的思想有惯性，一旦形成抵触情绪，人们会采取非理性的态度，不管事物是否有利于自己，一概否定。在计划经济时代，人们对于市场经济的思想和方法抵触情绪很大，甚至有人认为是搞资本主义。为了转变人们对市场经济的态度，我国划设了一些特区，在特区开展以市场经济为主的管理和经营活动，结果这些地方的人们生活水平大大改善。原来对市场经济持否定态度的人发现，市场经济并非过去想象的那般糟糕，也有许多值得借鉴和学习的地方，为此纷纷希望将本地区划入经济改革特区，成千上万的人希望调入特区工作。

在建立市场经济体系的过程中，许多国有企业由于经营不善，需要转化经营体制。但人们对转制往往持怀疑态度，认为转制后的管理层或大股东可能将国有或集体资产逐步据为己有，损害大多数员工的长期利益。为此，员工竭力阻挠转制，提出很多无理要求，宁愿大家一起下岗，也不愿求得一线继续工作的希望。这就需要领导层进行深入细致的工作，帮助员工转变态度，让员工真正相信改制不会损害大多数员工的整体利益和长期利益，配合企业转制的进行。

宣传也是非常有利的转变态度的办法。不过，宣传也要讲究科学。人们相信权威，对权威的遵从可能导致态度的转变。2007年轰动一时的全国牙防组案就是一例。全国牙防组被宣传成权威机构，具有很强的影响力，并因此收取了高额的广告赞助费。事后人们发现：全国牙防组并非专门的权威机构，而是一个民间组织。

“墙内开花墙外香”也是需要考虑的因素。人都有神秘感，如果遇到一个人，经常交往，对其优点和缺点就会有比较全面的认识。即使该人有很大的才能，也不一定会引起人们的重视；如果有一些神秘感，让人们只看到其阳光的一面、智慧的一面，常常能够起到意想不到的效果。为了改变人们的态度，即使本单位有人能够讲明白的道理，请外面的专家，特别是国外的、经济和文化发达地区的、有头衔的人物，效果更好一些。许多品牌，其实是国内设计、生产制造，一旦取一个外国的名字，或仅仅在国外注册公司，常常可以迷惑人，让人肃然起敬，改变态度！

对于受教育程度低的人，单方面宣传效果比较好；对于文化水平较高的人，则需要从正反两方面进行宣传，否则达不到最佳效果。传销就是典型的单方面宣传，只介绍成功的人，不介绍失败的人。更不能理性地分析其中的悖论：如果人人都有利可图，利益的源头在哪里呢？蛋糕的大小是一定的，而分蛋糕的人如此多，不牺牲大多数人的利益，如何才能让少数人发财？生产制造、销售、研发、物流、银行等企业组织，都可以准确计算盈利的空间，有成本和回报。因此，传销本质上是一个坑蒙拐骗的招数。

由于受教育水平较高的人，受过严格的逻辑思维、科学思维的训练，大凡事物喜欢从正反两方面考虑利害关系。如果只是进行单方面的宣传，就可能在逻辑上犯不周延的错误，导致其产生抵触和反感情绪。有些广告宣传某些药物包治病，往往只给出一些被治愈的案例，人们可能会想：这些案例真实吗？没有被治愈的案例又占多大比例？如果这些药物包治百病，为什么没有获得过诺贝尔奖或者国家科技进步奖？即使是青霉素，也有人因过敏反应而不适用它，难道这些药物的作用超过了青霉素？如果不能回答这些问题，人们就会继续反感包医百病的广告。

宣传的冲击力也很重要。有时候需要将问题适当地放大，让比较迟钝的人也能感受到压力，这样可以达到理想的宣传效果。

群体氛围会促使态度的改变。人是社会性的动物，对他人的行为、他人的观念会非常在意。为了改变少数人的态度，可以将这些人放在与之态度不同的组织中工作和生活，由此产生的群体压力有利于其态度转变。