1.2 企业战略与人力资源规划

远宏电器公司成立于2001 年，在过去8 年里，该公司取得了迅速的发展，由最初总资产几百万元发展成为总资产为200多亿元的大型电器公司。

但最近远宏电器公司遇到了比较麻烦的问题。该公司在技术改造和扩大生产时面临着人员短缺特别是熟练工人短缺的问题。在过去，当需要熟练工人时，公司总是很容易地在人才市场招聘到所需要的员工。这些招聘进来的员工只需经过简单的培训就能上岗，有的甚至可以直接上岗，公司根本不用考虑熟练工人短缺问题。但现在不同了，公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术。由于这套生产设备是国内唯一的设备，所以从人才市场上招聘的员工很难在短期内符合公司的需要。同样，公司也经常出现管理人员短缺问题。由于公司处于迅速发展阶段，为了满足不断扩大的生产需求，公司从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位。当公司从外面招聘管理人员时，又发现这些管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司的环境。公司总经理于是要求人力资源部经理写出一个计划，以满足公司发展时对人力资源的需求。该人力资源部经理是以技术处提拔上来的，对人力资源管理也是刚刚接触。

思考题：该公司人力资源部经理应如何制定计划？

1.2.1 企业使命与愿景

任何企业的可持续成长与发展有赖于两方面的依据：一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。

1. 企业使命

企业使命是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。企业要获得可持续性的发展，必须在其所在的产业社会生态环境中找到自身存在和发展的理由与价值，即要明确企业能够为其供应商、客户等一系列的利益相关群体（见图1-3）创造什么样的价值。企业使命考虑的重点在于目前的经营活动，包括目前的业务和所服务的客户的需求。

表1-1列出了从不同角度来界定企业使命的范例。

表1-2列出了两个企业不同使命的比较。波士顿在中国的咨询公司，其使命是通过向客户提供咨询，使其创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实质是协助客户创造，而不是直接地和客户一起创造，而索尼公司则恰恰相反。

（1）企业使命的内容。

1）明确的目标。企业使命应该有明确的目标。例如，迪斯尼公司——使人们过得快乐；索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐；惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献；耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉；沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西；IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。

2）企业的定位。企业应有合适的定位。以快餐业为例，买一份套餐，麦当劳需要不到20元，肯德基需要20元，罗杰斯需要38元，星期五可能就稍微高一点。为什么同是快餐却价格不同，而都能满足客户的基本需求？因为它服务于不同的层面。有的快餐店有这样一种理念：我不仅是一个快餐店，还是一个酒吧。例如，在北京市海淀区，大学生比较多，其希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。这样企业就找到一个很好的定位，使客户留在那里不断消费，企业就赢利。

3）企业的理念。企业的文化和价值观要与客户或者其他的利益相关群体达到某种吻合。美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到；我国一般采用留一定空间，实行中庸的管理。企业各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。

4）企业的公众形象。例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。这不仅仅是环境保护，而且是一种环境管理理念。企业在全面质量管理上应该包括环境问题。特别是在加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也变得越来越重要，出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。

5）沟通。企业的高层管理人员、中层管理人员要学会沟通，学会表达自己的理念，与利益相关群体实行真正地沟通，得到其支持，这样才能更好地发展。

（2）企业使命的重要性。

1）要保证目标一致。企业有不同的利益相关群体，倘若彼此的目标和利益都不一致，就会出现背离的问题，就缺乏凝聚力和向心力，使企业的发展受到阻碍，企业的整体目标就难以实现。

2）为资源配置得更好打好基础。在企业，资源无非就是人、财、物及技术等。要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来合理地使用与配置，才能够保证企业使命的实现。

3）调解利益相关群体间的分歧。股东也好，员工也好，都可能和企业管理人员有冲突，而且其相互之间也会有冲突。使命的提出让大家往一个方向发展，就会逐渐地减少分歧，使其在理念上趋于一致。

4）协调管理者间的不同观点。管理者来自不同的社会阶层，有着不同的教育背景，对事物的认识也是不同的。通过确定企业使命，使其更好地理解要做什么，这一点很重要。

5）为目标和战略打下基础。为使企业更好地发展，就要制定企业使命，为实现目标和战略打下基础。

2. 企业愿景

（1）企业愿景的含义。企业愿景具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面，即企业自身存在的意义及使命，企业与其所处社会及利害关系者之间的关系，企业员工的行动准则或实务指南等事项，如图1-4所示。

企业愿景的层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南，如图1-5所示。

企业愿景的本质就是将其存在的价值提升到极限。传统观念认为，企业的存在价值是企业作为实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。

（2）企业愿景的构成因素。

1）目的性、具体性、挑战性。目的性是指各种经营计划要以企业愿景为基础，充分利用和确保给客户提供价值的核心力量。具体性是指计划的内容不但要正确反映现实，而且要从5W1H（Who，When，Where，What，Why和How）原则出发，成为以后执行计划的指导。挑战性是指企业愿景中包含着组织成员的热切期望，只有经过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。

2）效果性、效率性。效果性是指按照企业愿景的方向，不违背地推进。效率性是指在实行愿景的过程中，要以有效使用组织必要资源的最好方法进行。

3）适当性、信赖性、严格性。适当性是指根据企业愿景正确评价重要项目。信赖性是指以客观和一贯性的基准进行评价，让所有员工都明白评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理，赏罚分明。

1.2.2 企业战略与人力资源战略

1. 企业战略的有关概念

（1）企业战略。企业战略是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。企业战略管理是一个过程，是将企业的主要目标、政策和行为依次整合为一个具有内在联系的有机整体的过程。企业战略管理的过程至少可以划分为五个基本的步骤。

1）定义企业的宗旨和使命。包括说明企业共同的价值观，企业为什么要存在等内容。企业的宗旨和使命一般包含下列内容：① 确定企业所要服务的特定的利益相关群体；② 确定满足这些利益相关群体的行动，增加员工发展的机会，增加社会的就业机会等。

2）考察企业经营的外部环境。它是指对影响企业实现其宗旨的技术、经济、政治以及社会力量进行系统分析。

3）评价企业的优势和劣势。分析的重点在于企业内部资源相对于竞争对手而言，具有哪些明显的优势，同时受到哪些关键因素的制约。

4）确定企业的发展战略和目标。在对影响企业的外部环境和内部资源进行分析后，下一步就要确定企业战略。

5）制定企业战略行动方案。即应该在产业结构、人力资源、财务、营销等职能方面做出相应的改进，采取切实可行的政策和方案，以实现企业的战略目标。当企业的最高管理层在制定企业战略行动方案，并对员工招聘、选拔、发展和奖励等有关事项进行思考时，就为企业的人力资源战略与规划奠定了基础。

（2）企业经营战略。企业经营战略是指企业根据激烈的环境变化，严峻的挑战和竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。

1）企业经营战略的四项内容：① 分析企业周围的经营环境，考虑企业应采取的对策。围绕企业的市场、客户和同行业竞争者等外部环境，以及企业经营资源等内部环境的变化，采取相应的对策。② 选择新的领域，促进事业发展。为了企业长期发展，不拘泥于暂时现状，应探索企业可能发展的新的领域，确定产品、市场范围，探讨它们与企业现有领域的关系。③ 如何在选择的领域内保持竞争上的优势。探讨如何在选择的领域内与其他企业的竞争中保持持续的竞争优势。④ 有效分配经营资源。将企业有限的人力、物力、财力等重要资源，合理地配置给各项事业。

2）企业经营战略的三个层次。企业经营战略可以运用在不同方面，从人力资源部、财务部、生产部等不同职能部门的战略到个人电脑事业、家电事业等不同事业的战略，以及企业全局性的战略等各个不同层次。① 企业全局性战略。拥有很多事业部的多元化企业不仅要考虑各项事业的战略，还必须从企业全局出发，决定其大的发展方向。如探索怎样经营企业、事业工作量、如何有效分配企业的资源等。② 事业战略。它比企业战略的市场目的性更强和竞争对手更明确，因此，事业战略可具体地分析市场，找出满足需求的方案和战胜竞争对手的方法。③ 各职能部门战略。它是将事业战略进一步落实到各事业部门。例如，研发部、人力资源部、财务部、经理部、生产部、市场部等各职能部门。当然，这三方面的战略还必须具有前后一贯性、适用性。

3）企业经营战略的重要性。企业是股东的企业，为了实现股东的最大价值，就要针对环境的变化确定其经营方向，使企业长期发展和生存下去。

所谓经营，是指根据企业的资源状况和所处的市场环境对企业长期发展进行战略性规划和部署，制定企业的愿景目标和战略层的活动。就如在航海过程中，经营起着航海图的作用，是决定企业经营思想的指南。如果战略决策错误，实施战略阶段的工作也不会正确。也就是说，如果经营战略违背了客户的需求，不能创造竞争优势，那么以此为依据而实施的制造、销售等活动也都不能取得成效，将会阻碍企业的发展。

2. 企业战略与人力资源规划

企业战略可以分为三部分：企业目的、企业长期目标、企业短期目标，如图1-6所示。

（1）企业目的。它是指确定谁是我们的客户，他们的情况和需求是什么，企业正面临着什么样的竞争，企业在这场竞争中取得成功的关键因素是什么。无论什么组织，其内部的全部活动都是为了能在它周围的环境中生存而进行的。只有尽最大努力去满足客户的需要，用最佳的方式去解决客户的问题，才能圆满实现企业的战略目标。在这中间人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。

（2）企业长期目标。它是指通过经营活动明确企业想要得到什么，对企业的每一个战略步骤，企业要想取得什么样的成就。它是随着企业经营的性质而变化的，通常3～5 年变化一次。制定企业长期目标是一个相当复杂的任务，首先要明确企业在3～5 年之后想达到何种地位，取得何种成就，然后才能做计划、做决策、进行投资等。提前3～5 年的预见要考虑企业内外部的诸多因素。在这中间人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。

（3）企业短期目标。它是企业长期目标的细化，是指企业在将来的某个具体时刻达到的某一个具体业务状态。它为企业提供一个合理安排各项资源的前提，确保企业朝着正确的目标前进。在这中间人力资源规划的主要任务就是保证每一项工作的人员供应。

3. 企业人力资源战略决策

（1）企业人力资源战略的地位、目标。

1）企业人力资源战略。它是根据总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出一批优秀人才进行的长远性谋划和方略。

2）人力资源战略地位。人力资源战略在企业战略体系中，处于关键地位，是企业总体战略的重点之一。人力资源战略的成败直接关系到其他战略的成败。

3）人力资源战略目标。满足企业不同时期对各种人力资源的总需求，优化人力资源结构；满足各部门对人才的需求。

（2）可供选择的人力资源战略。

1）企业人力资源开发战略。它主要包括以下内容：① 引进人才战略。从国内外引进企业所需人才，满足生产经营需要。② 借用人才战略。企业通过各种正当有效途径，从有关单位暂借所需人才。这主要适用于中小型企业。③ 招聘人才战略。企业通过在社会上公开招聘，竞争择优，录用人才。它具有公开性、广泛性、竞争性的特点。④ 自主培养人才战略。根据企业发展规划，对各种需要的人才，采用自主办学、多种形式培养的战略。具有针对性、实用性强，有利于员工队伍的稳定的特点。企业要有较强的师资队伍，设施完善的培训中心。⑤ 定向培养人才战略。企业选送有培养前途的人员到有关院校进行学历或学位教育，解决企业发展所需专门人才。它也称为定向培养战略，具有能使人才知识更新，有利于企业持续发展，能发挥高校教学优势的特点。企业领导要积极支持，企业有能力进行智力投资，学员学成后能大胆使用。⑥ 鼓励自学成才战略。企业领导充分调动自学人员积极性，引导他们选择企业所需专业，创造条件使其完成学业。具有投入少，收效大，经济效益好。实施的关键是领导支持，合理解决工学矛盾。

2）企业人才结构优化战略。它是指企业各方面人才应当有恰当的比例和合理的结构，客观上存在着比例和结构的优化问题。主要包括：① 企业人才学科结构优化战略。它是指企业要求配备多种学科的人才并各占一个恰当的比例，形成合理的人才学科结构。② 企业人才职能结构优化战略。它是指企业各职能部门应配备各种专业管理人才，并使其相互匹配，形成合理结构的战略。③ 企业人才智能结构优化战略。智能是指运用知识分析问题，解决问题的能力。企业领导班子要具有较突出的智能，实现智能上优势互补，使整个领导班子智能结构合理，我们称之为人才智能结构优化战略。④ 企业人才能级结构优化战略。能级结构指人才的专业职称结构，即高级职称人才、中级职称人才、初级职称人才各占一定比例。企业人才能级结构优化战略就是指各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔形结构优化。⑤企业人才年龄结构优化战略。它是指形成老（45岁以上高级职称人员）、中（30～45岁中级职称人员）、青（20～30岁初级职称人员）合理比例的技术管理队伍，即45岁以上高级职称人员引路，中年人为骨干，青年人冲锋陷阵，使企业兴旺发达，人才辈出。

3）使用人才战略。主要包括：① 任人唯贤战略。它是指在人才选拔和使用上坚持德才兼备原则，坚持正确的政治方向，坚持全心全意为人民服务。要把那些能力超群、成绩卓著、刻苦钻研技术和业务的人，提拔到关键岗位上去。在干部任用上，要做到“能者上，平者让，庸者下”。让人才在多种岗位轮换工作，以便掌握全面生产经营过程，成为生产技术或经营管理多面手，随时能够胜任高层次领导工作需要。② 台阶提升使用战略。它是指在人才提拔上，先担任低级领导岗位，再担任中级领导岗位，最后担任高级领导岗位。在每个层次岗位上做出成绩后，再继续提拔。③ 职务、资格双轨使用战略。它是指准备提拔担任某种职务的人才，通过考核或考试，取得某一职务任职资格，经过一段时期考察，根据实际工作需要，再正式任命担任某种职务的战略。④ 权力委让使用战略。它是指上一级领导把本职范围内某些工作及其相应权力，委让给下一级领导，使之承担更重的工作，得到更大的锻炼，发挥更大作用的一种使用战略。⑤ 破格使用战略。它是指对企业中非常出类拔萃并做出杰出贡献的中青年人才，实施越级提拔，放到更高层次加以重用的战略。

以上各种人力资源战略，在实施时，要注意其特点和适用条件。

（3）企业人力资源战略决策。企业应在综合分析以下因素后再比较，做出满意的决策。

1）国家有关劳动制度的改革和政策。这是人力资源决策的前提。当前劳动人事制度改革，主要体现在用工制度上，由国家用工主体向企业用工主体转变。正在逐步破除干部制度上的“铁交椅”、工资制度上的“铁工资”、用工制度上的“铁饭碗”，实行企业与员工双向选择，企业自主用工，员工自主择业。这样就形成了合理的流动机制，为企业选择人力资源战略创造了基本条件。

2）劳动力市场和人才市场发育状况。这是人力资源决策的又一限制条件。劳动力市场和人才市场发育完善，企业全部或大部分人力资源可从市场招聘；劳动力市场和人才市场发育程度低，只能考虑借用人才战略或自主培养人才战略。

3）企业人力资源开发能力。这是人力资源决策的内部限制条件。有设施完善的培训中心和师资条件，可选择自主培养人才战略；设施不足，师资力量不强，可考虑招聘战略或借用人才战略及自学成才战略。

4）企业人力资源开发投资水平。企业进行人力资源战略决策，必须有相应的资金做保障。投资多，为招聘人才战略奠定了雄厚基础；若资金不足，只能选择自学成才战略，也可扩大自主培训和委托培训。

5）社会保障制度建立情况。这是人才结构优化战略实施的前提。人才结构优化战略取决于待业保险制度、退休养老保险制度、医疗保险制度建立和完善情况。只有做到“老有所养”，企业的人才结构才能做到“吐故纳新”，社会生活才能稳定，人才交流制度才能正常实行。