1.2 工程项目与工程项目管理

1.2.1 工程项目及特征

1.工程项目的概念

工程项目，通常是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。多指土木工程项目，狭义指建筑工程项目，属项目的一个大类。

这里所说的建筑物，是指房屋建筑物，它满足人们的生产、居住、文化、体育、娱乐、办公和各种社会活动的需求。这里所说的构筑物，是指公路、铁路、桥梁、隧道、水坝、电站及线路、水塔、烟囱、构架等土木产出物。

相互关联的活动，包括施工活动、生产活动、经济活动、经营活动、社交活动和管理活动等，是社会化大生产所需要的广义的人类集体活动。

有开工时间和竣工时间，表明了工程项目的一次性；特定过程，表明了工程项目实施过程的特殊性。该过程要达到的最终目标应符合预定的使用要求，并满足标准（或业主）要求的质量、工期、造价和资源等约束条件。

最常见且最为典型的工程项目是工程实体，如一定生产能力的流水线；一定生产能力的车间或工厂；一定长度和等级的公路；一定发电能力的水电站；一定规模的医院；一定规模的住宅小区等。

2.工程项目的特殊性

工程项目除了具有一般项目所共有的目的性、独特性、依赖性、冲突性和寿命周期等特点外，还具有自身的特殊性。主要表现在工程项目实体的特殊性和工程项目建设过程的特殊性两个方面。

（1）工程项目实体的特殊性

1）工程项目实体体形庞大。无论是复杂的工程项目实体，还是简单的工程产品，为满足其使用功能上的需要，并考虑到建筑材料的物理力学性能，一般均需要大量物质资源，占据广阔的平面与空间。因而，工程项目实体体形庞大。

2）工程项目实体在空间上的固定性。一般的工程项目实体均由自然地面以下的基础和自然地面以上的主体两部分组成（地下建筑则全部在自然地面以下）。一般而言，基础承受主体的全部荷载（包括基础自重），并传给地基，同时将主体结构固定在地球上。任何工程产品都是在选定的地点上建造和使用的，与选定地点的土地不可分割，从开始建造直至拆除都不能移动。所以，工程项目实体的建造和使用地点在空间上是固定的。

3）工程项目实体的单件性。工程项目实体不仅体型庞大、结构复杂，而且还由于建设时间、地点、地形和地质条件等差异，所在地建筑材料的差别，以及工程项目业主使用要求等不同，使得工程项目实体存在千差万别的单件性，很少或几乎不可能全类同。

（2）工程项目建设过程的特殊性

1）建设周期长。由于工程项目实体体形庞大，工程量大，所以需要用较长的时间才能将其建成，即建设周期长。一般工业企业是一边消耗人力、物力和资金；一边生产出产品，并产生经济效益。而工程建设则不同，它需要经过长期的建设才能完工投产，开始发挥其效益，回收投资。而在建设期间（如一年或几年，大型工程甚至是十几年）内，工程项目虽然消耗大量人力、财力和物力，但不产生效益。为了更好地发挥投资效益，在工程项目的建设管理上，应尽可能缩短建设周期，及时形成生产能力或交付使用。

2）建设过程的连续性和协作性。建设过程的连续性、协作性意味着建设各阶段、各环节、各协作单位、各项工作必须按照统一的建设计划有机地组织起来，在时间上不间断，在空间上不脱节，使建设工作能够有条不紊地进行。如果某个过程受到破坏或中断，就可能导致停工，造成人力、物力和财力的积压，并可能使工程延期，不能按时投产或交付使用。

3）建设过程的流动性。由于工程项目实体的固定性，因而决定了建设过程的流动性。这种流动性表现在两个方面：一方面，一个工程项目建成后，建设者和施工机具就得转移到另一个项目的工地上去施工，这是建设者和施工机具在工程项目间的大流动；另一方面，在同一建设工地上，一个工种（或作业）在一作业面完成后撤退下来，转移到另一作业面，紧接着后续工种（或作业）就开始施工，这是建设者和施工机具在同一工程项目上的局部流动。建设过程的流动性给建设者的生活安排带来了很多不便，同时也给工程项目管理增加了难度。

4）受建设环境影响大。建设环境包括自然环境和社会环境。工程项目建设通常只能露天作业，受水文、气象等因素影响较大；工程项目建设地点的选择常受到地形、地貌、地质等多种复杂因素的制约；工程实体体型庞大、结构复杂，经常会碰到地下或高空作业，施工安全是很重要的问题；建设过程所使用的建筑材料、施工机具等要素的价格通常受到工程所在地物价等因素的制约，工程项目投资控制问题因此较为复杂。总而言之，工程建设受到的环境制约因素较多。

1.2.2 工程项目管理与特征

1.工程项目管理的概念

所谓管理，是指人们为了达到一定的目的，对管理的对象所进行的决策、计划、组织、控制、协调等一系列工作。工程项目管理的对象是工程项目，其管理的概念及职能在理论上同其他管理是相通的。但由于工程项目的特点，要求其在管理上更强调程序性、全面性和科学性。因而，要运用系统工程的观点、理论和方法进行管理。

所谓工程项目管理，是指为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。

工程项目管理的基本特征是面向工程，以实现工程项目目标为目的，运用系统管理的观点、理论和方法，对工程项目实施的全过程进行高效率、全方位的管理。

2.工程项目管理的具体职能

管理的具体职能是决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等。工程项目管理的具体职能与之相同。

（1）决策与计划

决策是计划的重要依据之一，是决策者对工程项目相关重大问题所做出的选择和决定。计划则是根据决策制定科学的奋斗目标，来指导工程项目的生产经营活动。计划要明确规定需要达到的目标，以及完成目标所采取的措施和方法，实施的地点、时间和负责人，需要消耗的原材料，以及会带来的效果等。一个工程项目如果没有正确的决策和科学的计划，就根本不可能实现其目标。

（2）组织与指挥

组织就是根据计划目标，合理安排人力、物力和财力，把工程项目的各个方面、各个阶段，按计划的要求严密地组织起来，使计划规定的措施方法落实到每个部门、每个环节，乃至每一个成员。指挥就是为达到计划目标而实行的有效领导，使工程项目的各个职能部门和各个基层单位都能按照一个统一的意志协调有序地运行。

（3）控制与协调

控制是通过信息反馈系统，对工程项目的工期目标、质量目标、投资目标及其他目标和实际完成情况及时进行对比，发现问题并及时采取措施加以解决。协调就是及时调整、解决各个过程、各个环节和各个职能部门之间在工程项目实施过程中的矛盾，做到人尽其才，物尽其用，以期达到工程项目的目标。

（4）教育与激励

在工程项目实施过程中，应该进行有效的思想政治工作，坚持精神鼓励和物质鼓励相结合的原则，从而调动广大职工的积极性、创造性，共同为实施工程项目的总目标而努力。

上述各种具体职能是一个紧密联系的有机整体，共同围绕工程项目目标这个中心发挥其各自的独立作用。通过决策与计划明确奋斗目标；通过组织与指挥实现项目的有效运转；通过控制与协调建立正常的秩序，及时解决不协调因素；通过教育与激励调动职工的积极性，从而保证工程项目既定目标的顺利实现。

3.工程项目管理的任务

总的来说，工程项目管理的任务就是在科学决策的基础上，对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下达到投资、进度、质量和安全等具体目标的最佳实现。具体表现在以下几个方面。

（1）建立项目管理组织

建立项目管理组织即明确本项目各参加单位在项目实施过程中的组织关系和联系渠道，并选择合适的项目组织机构及实施形式；做好项目各阶段的计划准备和具体组织工作；建立本单位的项目管理班子；聘任项目经理及各有关职能人员。

（2）投资控制

编制投资计划（业主编制投资分配计划、施工单位编制施工成本计划），并采用一定的方式、方法，将投资（或成本）控制在计划目标内。

（3）进度控制

编制满足各种需要的进度计划，把那些为了达到项目目标所规定的若干时间点连接成时间网络图，同时安排好各项工作的先后顺序和开工、完工时间，确定关键线路的时间；经常检查计划进度执行情况，处理进度计划执行过程中出现的各种问题，协调各有关方面的工作进度，必要时应对原计划作适当调整。

（4）质量控制

规定各项工作的质量标准；对各项工作进行质量检查、监督和验收；处理好质量问题。质量控制是保证项目成功的关键任务之一。

（5）安全控制

保护产品生产者和使用者的健康与安全；不同的企业可根据自身的实际情况制定安全方案，并为实施安全控制建立组织机构，策划活动，明确职责，遵守有关法律法规和惯例，编制程序控制文件，实施安全控制并提供相应的资源；妥善处理安全事故。

（6）合同管理

起草合同文件，参加合同谈判，签订、修改合同；处理合同纠纷、索赔等事宜。

（7）信息管理

明确参与工程项目的各单位及本单位内部的信息流，明确相互间信息传递的形式、时间和内容；确定信息收集和处理的方法、手段。

综上所述，控制是工程项目管理任务的核心问题，工程项目管理组织的建立、合同管理和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，从而确保工程项目目标的实现。工程项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自工程项目开始至工程项目完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得费用（投资或成本）目标、进度目标和质量目标得以实现。

一个工程项目往往由不同的参与主体承担不同的建设任务，由于各参与单位的工作性质、工作任务和最终利益不同，所以就形成了不同的工程项目管理者，从而形成不同的工程项目管理。

4.工程项目管理的特征

（1）工程项目管理是一次性管理

工程项目是最为典型的项目类型，一般投资巨大，建设周期长，具有一次性和不可逆性。在工程项目管理过程中一旦出现失误，便很难纠正，并且结果损失严重。因此，工程项目管理的一次性成功是关键。所以，对建设中的每个环节都应进行严密管理，应认真选择项目经理，配备项目人员和设置项目机构。

（2）工程项目管理是一种全过程的综合性管理

工程项目的生命周期是一个有机成长过程，各阶段既有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了工程项目管理是对生命周期全过程的管理，如对工程项目进行的可行性研究、勘察设计、招标投标、施工建设、竣工验收等各阶段全过程的管理。其中在每个阶段又包含有进度、质量、成本（费用或投资）、安全的管理。因此，工程项目管理是全过程的综合性管理。

（3）工程项目管理是一种约束性强的控制管理

工程项目管理的一次性特征，其明确的目标即成本（投资或费用）低、进度快、质量好；限定的时间和资源消耗；既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是工程项目管理的条件限制，也是不可逾越的限制性约束。

1.2.3 项目管理发展趋势

由于项目管理的有效性，使项目管理对许多组织机构而言变得更加重要，要管理的项目数量将急剧增加，需要掌握项目管理技术人员的数量也将随之增加。这必将引起项目管理技术深层的变化。未来项目管理的趋势可归纳为如下几点。

（1）项目将成为企业的焦点

越来越多的企业组织为适应变化的需要而向项目驱动型的方向发展，即使是非专业的人士也能认识到项目管理是处理变化的一种有效方法。在企业中，项目计划与战略目标会有更加密切的联系，项目管理不再是以强调改善单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理上升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的理念。通过项目进行技术战略和经营管理，以项目为导向的企业具备了快速适应所处的充满激烈竞争与高度不确定环境的能力。

（2）项目将变得更加复杂

30多年以前建造一栋大楼只需要上百种材料，通过土建和安装专业协调工作就可以完成；而现在需要的材料可能是上千种，需要土建、安装、消防、装饰、园林、智能等专业的通力合作才能完成。产品的复杂性在于增加了将分离的技术进行整合管理的需要，且支持这种整合管理的组织过程也必须完善。由于科学收集、分析和解释数据的能力为项目管理过程和技术的提高奠定了基础，加之项目管理工具的不断改善，致使管理人员的人际沟通能力被更多地强调了。大型项目经理可能要花更多的精力与项目的利益相关者进行沟通，因为他们在项目管理中的影响可能会增加，项目的成功与否取决于项目环境中不同利益相关者的行为与合作。例如，三峡工程平均一天的投资就达3 223万元，资本的投入大，决定了工程项目受制约方面多，这主要体现在：一是施工资源约束大；二是社会经济波动影响大；三是社会政治影响大。因此，要确保工程项目获得较好的经济效益和社会效益，就必须充分考虑各方面因素，勤于沟通，得到各方面的大力支持。

（3）项目不确定性将增加

随着项目中技术含量增加，复杂程度提高，项目范围会变得更加模糊，不稳定的项目会越来越多，这一点在软件项目中表现得尤为突出。人们会发现自己始终处在一个变化的世界中，变化使得需要处理的信息量日趋增多，变化增加了选择的难度，快速变化不断产生动态的目标，更增加了项目的复杂性和不确定性。产品计划的改变，客户需求的改变，竞争环境的变化，这些都源于知识与技术的发展速度太快，于是，灵活性成为项目管理制胜的法宝。项目管理者的协调能力、沟通能力和合作能力比以往更为重要。未来项目管理者可能要面对的问题包括：如何制定一个连项目管理者自己也不能确切知道结果的项目计划；如何用确定的控制系统去管理一个需要更多灵活性方法的项目；如何在不确定性中把握机会又使项目免遭挫折等。

（4）虚拟项目将成为现实

信息产业的迅速发展，使得人们的交流方式变得多种多样，不仅可以通过高清晰的可视电话会议进行“面对面”的交流，普通电话、计算机也可增加远程可视信息，它们不但能提供高清晰的画面，而且对普通百姓而言也经济可行。那时，项目团队的成员可能来自世界各地，但又不需要集聚在一起，却可以通过信息技术达到交流、协作的目的，共同完成一个项目，这就是虚拟项目。举个例子，部分成员在美国纽约正常上班的时间开始工作，到了下班的时间把工作转交给在北京准备开始工作的团队成员，第二天一早美国纽约的同伴接着北京传来的数据资料继续工作，整个项目在这种循环中进行。虽然目前还不能对这种项目在今后管理中的管理成效下结论，但是从优化资源配置的角度看，它很可能是一种发展方向。可以肯定的是，虚拟项目对科研项目很适合，而工程项目的管理则需要有选择性地使用。

（5）国际项目增加

国际项目是指项目团队的成员来自不同的国家或地区、有不同文化背景的专业人士的跨国项目。未来的十几年内，技术和交通的发展使得在全球共同做一个项目成为可能，中国的项目经理会管理越来越多的国际项目。而管理国际项目与国内项目有很大的区别，不同的文化背景是一个主要问题，一般而言，人们处理个人关系、进行项目管理的方式都是由其基本思维模式决定的。因而在项目管理中，项目经理有必要了解不同文化背景下的管理方法，以及工作方式，才能与所有人共同工作，并对各种行为做出预测。项目经理必须解决团队中的成员沟通、协调、文化差异所带来的一系列问题，创造一种能增进对个人观点和贡献的理解和尊重的环境，设法使团队成员在做项目工作之前取得一起工作的经验，努力制定一个被所有成员都接受、理解的项目计划与管理方法，认识自身与他人文化的思维模式，建立正确的组织结构，使每个层次都能清楚自己的责任、权力和工作范围。

1.2.4 工程项目的生命期与建设程序

1.工程项目的生命期

工程项目的时间限制和一次性决定了工程项目的生命期是一定的，在这个期限中工程项目将经历产生到消亡的全过程。不同类型和规模的工程项目生命期是不相同的，但它们都可以分为如下四个阶段。

1）工程项目的前期策划和决策阶段，即概念阶段。这个阶段从工程项目构思开始到批准立项为止。

2）工程项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准工程项目立项开始到现场开工为止。

3）工程项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到工程项目的可交付成果完成，工程竣工并通过验收为止。

4）工程项目的结束阶段。一个工程项目的建设及其实现过程的生命期阶段划分如图1-1所示。

在工程项目生命期内，上述阶段可能会出现交叉和重叠。例如，设计和计划工作、招标投标工作有时会延伸到实施阶段中；实施阶段的有些工作有时也会延伸到结束阶段。

工程项目的阶段划分和界定是工程项目管理的一项重要工作，对工程项目目标的分解、工程项目结构的分解、责任体系的建立、进度、成本（投资或费用）和质量的监控、风险分析等有重要作用。

2.工程项目建设程序

在上述工程项目的生命期中，每个阶段都有复杂的过程，它们之间相互联系，互为依据，这就形成了工程项目建设程序。任何工程项目在其生命期中都必须经历一个完整的工程建设程序。按照工程项目的性质、规模、承发包方式不同，建设程序会有一定的差别，通常包括如下四个方面的内容。

（1）工程项目前期策划

工程项目的前期策划阶段是指从工程项目构思到工程项目批准，并正式立项为止。要取得工程项目的成功，必须在本阶段就进行严格的工程项目管理。工程项目的前期策划过程有如下几个阶段。

1）工程项目构思的产生和选择。它是对工程项目机会的寻求、分析和初步选择。

2）确定工程项目建设要达到的预期总体目标。针对上层系统的情况和存在的问题、上层组织的战略，以及环境条件，切实提出工程项目所要达到的主要指标。

3）工程项目的定义和总体方案策划。工程项目的定义是指划定工程项目的目标系统的构成、范围界限，并对工程项目的各个目标指标做出说明。根据工程项目总目标，对工程项目的总体实施方案进行策划，如工程总的功能定位和各部分的功能分解、总的产品方案、工程总体建设方案、工程总布局；工程项目阶段划分；总的融资方案；设计、实施、运营方面的组织策略等。

4）提出工程项目建议书。工程项目建议书是对工程项目总体目标、情况和问题、环境条件、工程项目定义和总体方案的说明和细化，同时提出可行性研究的各个细节和指标，作为后续的可行性研究、技术设计和计划的依据。它已将目标转变成具体实在的工程项目任务。

5）可行性研究。即对实施方案进行全面的技术经济论证，看其能否实现工程项目目标。

6）工程项目的评价和决策。在可行性研究的基础上，对工程项目进行财务评价、国民经济评价和环境影响评价。根据可行性研究和评价的结果，由上层组织对工程项目的立项做出最后决策。在我国，可行性研究经过批准，工程项目即立项，经批准的可行性研究报告就作为工程项目的任务书，是工程项目初步设计的依据。

（2）工程项目设计和计划

从工程项目的批准立项到现场开工是工程项目的设计和计划过程。根据工程承包方式和管理模式的不同，这个阶段的工作过程也会有所不同。通常这个阶段的主要工作有以下几个方面。

1）项目管理组织筹建。按照我国工程建设管理的要求，在可行性研究报告批准后，工程项目即立项，此时应正式组建工程建设单位，也就是通常意义上的业主或工程项目法人，由其负责工程项目的建设管理。

2）设计。设计是对工程项目的技术系统进行定义和说明。通过设计文件，如图纸、规范及模型，对拟建的工程技术系统进行详细描述。按照工程规模和复杂程度的不同，工程项目的设计阶段划分也会有所不同。对一般的工程项目，设计分为两个阶段：即初步设计和施工图设计；对技术比较复杂，如工业工程项目，设计则分为三个阶段，即初步设计、技术设计和施工图设计。

3）计划。计划是对工程建设和运营的实施方法、过程、费用（投资或成本）、时间（进度）、采购和供应、组织实施作详细的安排，以保证工程项目目标的实现。在工程项目立项后应认真做好工程项目计划。随着设计的不断深入，计划也在同步地细化，即每一步设计，都有相应的计划。

4）工程招标投标。即业主通过招标委托工程项目范围内的设计、施工、供应、项目管理（咨询、监理）等任务，选定这些工程项目任务的承担者。对这些工程项目任务的承担者来说，就是通过投标承接工程项目任务。根据招标对象的不同有些招标工作常常会延伸到工程的施工过程中，如装饰工程、部分材料和设备的采购等。

5）各种审批手续的完成。在工程项目的设计和计划阶段有许多审批手续，它们是项目行政性管理工作的一部分。有些必须经过政府部门的审批，如用地许可的审批、工程建设规划的批准、施工许可的批准等；有些则必须由投资者、工程项目的上层组织审批，如每一步设计成果的审批、实施计划的审批、设计和实施计划重大修改的审批等。

6）现场准备。包括征地、拆迁、场地的平整、现场施工用水电气、通信等条件的各种准备等。

（3）工程项目施工阶段

这个阶段是从现场开工到工程竣工、验收交付使用。在这个阶段，工程施工单位、供应商、项目管理（咨询、监理）公司及设计单位均按照合同规定完成各自的工程任务，并通力合作，按照实施计划将工程项目的设计经施工生产逐步形成符合要求的工程。此阶段是工程项目管理最为活跃的阶段，资源的投入量最大，管理的难度也最大、最复杂。当工程按照项目任务书或设计文件或合同完成规定的全部内容后，即可以组织竣工验收和移交。如果工程项目由多个承包商承包，则每个承包商所承包的工程都要经过竣工验收和移交的过程。也即整个工程都经过竣工验收，才标志着整个施工任务（阶段）的结束。在施工结束和试运营前应有工程项目的运营准备工作。其中有些属于工程施工阶段的工作任务或竣工工作也可能会持续到工程项目的结束阶段。

（4）工程项目结束阶段

1）工程移交运营单位，进入运营（生产或使用）阶段。通常情况下，移交过程有各种手续和仪式，对工业工程项目，在此前，业主、施工单位、设计单位、供应单位要共同进行试生产（试车）。

2）工程项目竣工后的工作，包括工程竣工决算、竣工资料的总结、交付以及存档等工作。

3）工程的保修（缺陷通知期）和回访。在运营初期，施工阶段任务承担者（如设计、施工、供应、项目管理单位）和业主按照工程项目任务书或合同，还要继续承担因建设问题产生的缺陷责任，包括维护、维修、整改、进一步完善等。此外，还要对工程作回访，以了解工程的运营情况、质量和用户的意见等。

4）工程项目后评价。工程项目的后评价指对已投入运营的工程项目目标、实施过程、运营效益、作用、影响等进行系统客观的总结、分析和评价。

5）运营过程中的维护管理，还可能包括对本工程的扩建、更新改造、资本的运作管理等。本项工作原来不作为工程项目生命期的一部分，但现在运营和维护管理已作为工程项目管理的延伸，无论是业主、项目法人，还是承包商都十分注重这项工作。

3.基本建设管理程序

工程项目按照程序运行是社会经济规律的要求，同时也是工程项目技术经济规律的内在需要，是由工程项目的复杂性（环境复杂、涉及面广、相关环节多、多行业多部门配合）所决定的。我国的基本建设程序按大阶段可划分为投资前期、投资建设时期和投产时期三大阶段；按业主实施工程项目管理的主要过程则分为以下六个阶段，即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收交付使用阶段。其中，项目建议书阶段和可行性研究阶段属于投资前期工作阶段，或称之为决策阶段；工程设计、建设准备和建设实施阶段则形成了建设工程的投资建设时期；而竣工验收、交付使用属于投产时期。工程项目的基本建设管理程序如图1-2所示。

1.2.5 工程项目全生命期管理理念

人们对工程项目生命期的认识经历了一个过程。早期，人们定义工程项目的生命期是从批准立项开始到工程竣工和交付使用为止。它符合传统意义上工程项目的定义。

（1）工程项目生命期的延伸和拓展

近十几年来，由于如下几种原因使得工程项目的生命期向前延伸和向后拓展。

1）现代工程项目高科技含量大，是研究、开发、建设、运营的结合，而不仅仅是传统意义上的建筑工程。现代工程项目建设过程，特别是施工过程的重要性、难度相对降低，而工程项目投资管理、经营管理、资产管理的任务和风险则加重，难度加大，工程项目从构思、目标设计、可行性研究、设计、建造，直到运营管理全过程的一体性要求相对增加。人们越来越要求对工程项目进行全过程（包括运营）的评价、计划和控制。

2）在工程项目中实行业主全过程投资责任制。作为投资主体的业主（或项目法人），负责工程项目的前期策划、设计、计划、融资、建设管理、运营管理、归还贷款等一系列工作。因此，他的管理对象就是一个从构思开始直到工程运营结束的全生命期的工程项目。由于市场竞争激烈和技术更新速度的加快，企业不仅要在短期内完成新产品开发和投产，而且更需要在工程项目的建设和运营中持续运用和改进新技术、不断更新产品类型。而工程项目全生命期管理能够满足这种需要。

3）工程项目管理实现全过程服务的需要。在现代工程中，业主要求建筑业能像其他工业部门一样提供以最终使用功能为主体的服务，要求一个或较少的承包商承担从工程项目构思到运营管理的全过程责任，要求承包商承担工程项目的运行管理（物业管理）和维护服务，要求承包商参与工程项目融资（如BOT项目），与工程项目的最终效益挂钩，以保持工程项目责任的一致性和完备性，达到降低成本，缩短工期，减少投资风险的目的。国外许多工程实践证明，作为工程的建设者，由承包商承担工程的运营管理（或物业管理）任务是最经济和最合理的。但这也导致了工程承包和经营方式的变化。近十几年来，国内外工程项目中流行一些新的融资方式、项目管理模式和承包模式，例如，承包商参加BOT项目、“设计——采购——施工”总承包方式和项目管理总承包方式等。这些工程项目取得了很大的成功，最终给承包商和业主都带来很大的利益。所以，无论是业主、承包商或项目管理公司常常都愿意参与从工程项目构思直到运行管理的全过程。

4）工程项目的价值是通过建成后的运营实现的。工程项目通过在运营中提供的产品和服务满足社会需要，促进社会发展。现代社会对工程项目与环境的协调和可持续发展的要求越来越高，因此人们就必须从更高层次上认识和要求工程项目管理。如果不将运营纳入工程项目的生命期，则会忽视工程项目的运营问题，忽视工程项目对环境、社会和历史的影响，不关注工程的可维护性和可持续发展能力。

5）完善工程项目管理理论与学科体系的要求。过去的工程项目以建设过程为管理对象，以质量、工期、成本（投资）为三大目标，并由此产生了工程项目管理的三大控制。这种以工程建设过程为对象的管理目标是近视的、有局限性的，以致造成工程项目管理者的思维过于现实和视角太低，造成工程项目管理过于技术化。这种状况损害工程项目管理理论的发展和学科体系的建立。

由于上述几种原因，且随着工程项目管理研究和实践的不断深入，工程项目的生命期便不断地向前延伸和向后拓展。首先，向前延伸到可行性研究阶段，然后又延伸到项目的构思；其次，向后拓展到运行管理（如物业管理、资产管理、运行维护）阶段。这样，便形成了工程项目全生命期管理的理念，且首先在软件项目、工程项目、投资项目中得到应用。（2）工程项目全生命期管理的作用

工程项目全生命期管理不仅扩大了工程项目管理的时间跨度和内涵，而且还在以下几个方面发挥作用。

1）从工程项目的整体出发，反映工程项目全生命期的要求，保证了工程项目目标的完备性和一致性。

2）在工程项目全生命期中能够形成具有连续性和系统性的管理组织责任体系，从而更好地保证了工程项目管理的连续性和系统性，极大地提高了工程项目管理的效率，改善了工程项目的运行状况。

3）形成新的工程项目全生命期管理的理念，提升工程项目管理的目标体系、项目管理者的伦理道德、项目管理者对历史和对社会的使命感。与企业管理的理念一样，工程项目全生命期的管理理念更能反映出工程项目的组织文化和品位，反映工程项目管理者良好的管理理念、思维方式、价值观、伦理道德和管理哲学。

4）促进工程项目管理理论和方法的改进，如项目的全生命期评价理论和方法、项目的可持续发展理论和方法、项目集成化管理方法等。

5）能够改进项目的组织文化，促进项目组织沟通。工程项目的所有参加者应就工程项目全生命期的目标达成共识。虽然他们在不同的阶段承担不同的工程项目任务，有各自的目标，但他们都应具有工程项目全生命期的理念，具有为工程项目全生命期负责的精神。

1.2.6 工程项目管理主体与项目管理职责

在同一个工程项目中，不同的参加者在不同的阶段承担不同的工作任务，但这些工作任务又都符合项目的定义，所以，他们都将自己的工作任务称为项目，都有项目管理的工作任务和职责，也都有自己相应的项目管理组织。例如，在同一个工程项目中业主有项目经理、项目经理部；项目管理公司（监理公司）也有项目经理和项目经理部；承包商也有项目经理和项目经理部；设计单位、供应商甚至分包商都可能有类似的组织。由于各自在工程项目中的角色不同，各方在工程项目管理的内容、范围和侧重点上有一定的区别，所以在一个工程项目管理中，工程项目管理是分角度和层次的，主要包括如下五个方面。

（1）投资者的工程项目管理

投资者的目的不仅是完成工程建设，交付运营，更重要的是通过运营收回投资并获得预期的投资回报。国外大企业或项目型公司确定的投资责任中心、参与工程项目融资的企业和金融单位，以及我国实行的建设项目业主投资责任制中的业主就是以投资者的身份从工程项目构思开始，包括建设和运营管理的全生命期的工程项目管理。投资者为了实现投资目的，要对投资方向、投资项目的优先顺序、投资的分配、投资计划、工程项目规模、建设管理模式等重大的和宏观的问题进行决策；为工程项目筹措并提供资金，注重工程项目的最终产品或服务的市场，并最终从工程项目的运行中获得收益，以提高工程项目的投资效益。

通常情况下，投资者不具体地管理工程项目，而是委托业主或项目管理公司进行工程项目管理工作。

（2）业主的工程项目管理

业主以工程项目所有者的身份，作为工程项目管理的主体，居于工程项目管理组织的最高层。根据工程项目管理体制的不同，业主可能以不同的形式出现。

1）仅承担工程建设管理任务的业主，如我国通常意义上的建设单位，或以业主的身份进行工程项目管理的单位或部门。虽然有时承担工程项目的任务是从前期策划，或可行性研究阶段开始，并延伸到运营阶段。但在工程项目立项前，由于工程项目是否上马尚不能确定，所以业主的身份也不能确定。正式以业主身份进行工程项目管理的是在立项后，此类业主的工程项目管理是从工程项目立项到工程竣工交付运营为止的工程建设过程。

2）对一些大型的、实行投资项目业主全过程责任制的业主，其管理是从工程项目的构思开始直到工程项目结束（包括整个运营管理）的全生命期的工程项目。但工程项目建成后交付运营，通常就作为企业或企业的一部分，不再以业主的身份出现。

业主对工程项目管理的深度和范围一般由工程项目的承发包方式和管理模式决定。在现代工程项目管理中，业主不承担具体的工程项目管理任务、不直接管理承包商、供应商、设计单位，而主要承担工程项目的宏观管理以及与工程项目有关的外部事务。如工程项目管理模式的选择；工程承发包方式的选择；选择工程项目的实施者（承包商、设计单位、项目管理单位、供应单位），委托其负责工程项目任务，并以工程项目所有者的身份与他们签订合同；工程项目重大技术和实施方案的选择和批准；工程项目设计和计划的批准，以及对设计和计划作重大修改的批准；在工程项目实施过程中重大问题的决策；按照合同规定对工程项目实施者支付工程款和接收已完工程等。

（3）项目管理公司（监理公司或咨询公司）的工程项目管理

在现代社会，项目管理模式是丰富多彩的。业主可以将工程项目全过程的管理工作委托给项目管理公司，即项目管理总承包；也可以委托一些阶段性的管理工作（如可行性研究、设计监理或施工监理）；还可以委托单项咨询工作（如造价咨询、招标代理、合同管理或专项索赔等）。项目管理公司受业主委托，提供工程项目管理服务，通常包括合同管理、投资管理、质量管理、进度控制、信息管理，协调与业主签订合同的设计单位、承包商、供应商之间的关系，并为业主承担工程项目中的事务性管理工作和决策咨询工作。可见，项目管理公司的工程项目管理工作是最重要的，同时也是最典型的。

（4）承包商的工程项目管理

这里的承包商是广义的，包括设计单位、工程承包商、材料和设备的供应商。虽然他们的工程项目管理存在较大的区别，但他们都在同一个组织层次上进行工程项目管理。在相应的工程承包合同范围内，承包商完成规定的设计、施工、供应、竣工和保修任务，并为这些工作提供设备、劳务、管理人员，对相关的工程承包进行计划、组织、协调和控制，使承包工程在规定的工期和成本范围内满足合同所规定的功能和质量要求。承包商的工程项目管理是从参加相应工程的投标开始直到承包合同所确定的工程全部完成，竣工交付，工程通过合同所规定的保修期为止。在施工阶段，承包商承担的施工任务常常是实施过程的主导活动，其工作和工程的质量、进度和成本对工程项目的目标影响最大。所以，承包商的工程项目管理是最具体、最细致，同时又是最复杂的。

（5）政府对工程项目的管理

政府对工程项目的管理是指政府有关部门履行社会管理职能，依据法律和法规对工程项目进行行政管理，提供服务和实施监督工作，而不是作为投资者对政府投资项目的管理。政府管理的目的是为了维护社会公共利益，使工程项目的建设符合法律的要求，符合城市规划的要求，符合国家对工程项目建设的宏观控制的要求。政府对工程项目的管理工作包括：对工程项目立项的审查和批准；对工程建设过程中涉及建设用地许可、规划方案、建筑许可的审查和批准；对工程项目涉及环境保护方面的审查和批准；涉及公共安全、消防、健康方面的审查和批准；从社会的角度对工程项目进行的质量监督和检查；对工程项目实施过程中涉及的行为市场的监督；对在建设过程中违反法律和法规的行为处理等。

上述各方都在围绕着同一个工程对象进行“工程项目管理”，所采用的基本管理理论和方法都是相同的，所遵循的程序和原则也都是相近的。例如，业主要进行工程项目前期策划、设计及计划、采购和供应、实施控制、运行管理等；承包商也要进行工程项目构思（得到招标信息后）、确定目标、做可行性研究、环境调查、设计和计划、分包、材料采购、实施控制等。所以，对工程项目管理不要拘泥于某一个角度，而应着眼于整个工程项目，从工程项目构思产生到工程项目结束为止的全过程。

1.2.7 工程项目管理的基本内容

1.工程项目范围管理

工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项目并实现工程项目各项目标所必须完成的所有活动。工程项目范围既包括其产品范围，又包括项目的工作范围。工程项目的产品范围决定了工程项目的工作范围，包括各项设计活动、施工活动和管理活动的范围。工程项目产品范围的要求深度和广度，决定了工程项目范围的深度和广度。工程项目范围管理就是从工程项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全过程中对所涉及的活动范围进行界定和管理的过程。主要包括下述几个过程。

1）启动一个新的工程项目，或工程项目的一个新的阶段。

2）编制范围计划（或规划），即工程项目可行性研究报告推荐的方案、各种工程项目合同、工程设计、各种任务书、有关范围说明书等。

3）界定工程项目范围，即工程项目范围的定义。该过程把范围计划中确定的可交付成果分解成便于管理的组成单元。

4）由投资人或建设单位等客户或利益相关者确定工程项目范围，称为范围核实，即对工程项目范围给予正式认可或同意。

5）控制工程项目范围的变更，即在工程项目实施的过程中，控制工程变更，包括建设单位提出的变更、设计变更和计划变更等。

以上过程既相互联系又相互影响，甚至还会发生一定程度的搭接。在工程项目启动后，以上工作会从大到小不断反复地进行，形成大环套小环，小环、大环一起转的工程项目实施过程。在这个过程中，范围的控制是重要的，通过控制及时纠偏或及时确定（或调整）各项活动的范围，直至工程项目交付使用。

2.工程项目组织管理

组织通常有两种含义，即组织机构和组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的一种结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人与人、人与事、人与物的关系。组织行为也即组织活动，指通过一定的权力和影响力，为达到一定目标所进行的活动过程。组织职能就是通过两种含义的有机结合而实现的。

工程项目组织管理是指为实现工程项目管理组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。组织系统的设计与建立，是指经过筹划与设计，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，并且建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门、责任和权力，通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通，最终实现组织目标。

高效率的组织体系的建立是工程项目管理取得成功的组织保证。组织运行就是按分担的责任完成各自的工作。组织运行有三个关键，即人员配置、业务联系、信息反馈。组织调整是指根据工作的需要和环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率，对原有组织系统进行调整或重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订和废止、责任系统的调整，以及信息流通系统的调整等。

工程项目管理组织机构的建立程序是：首先，采用适当的方式选聘称职的项目经理；其次，根据工程项目管理组织原则和工程任务（目标），选用适当的组织形式，在企业的支持下组建工程项目管理机构，明确责任、权限和利益；最后，在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制度。不同的工程项目管理，其组织机构是不相同的。

3.工程项目管理规划与决策

规划是定出目标及安排如何完成这些目标的过程。通常情况下，规划应形成书面资料。进行规划的目的是指出努力的方向和标准，减少环境变化对任务完成造成的冲击，最大限度地减少浪费。规划可以导致较高的绩效。工程项目管理必须很好地利用规划手段，编制科学、严密、有效的工程项目管理规划，通过实施该规划达到提高工程项目管理绩效的目的。一般来说，在进行工程项目管理规划工作时，大致应按下列内容和程序进行。

1）进行工程项目分解，形成由大到小的工程项目分解体系，以便由细部到整体确定管理目标及阶段控制目标。

2）建立工程项目管理组织体系，绘制工程项目管理组织体系图和信息流程图。

3）编制工程项目管理规划文件，确定管理内容、方式、手段、目标和标准，明确管理点。

工程项目管理规划既是对合同目标的贯彻，又是进行管理决策的依据。决策的工程项目规划是工程项目管理的目标和管理控制的依据。工程项目目标控制的目的，就是确保决策的工程项目管理规划目标的实现。

4.工程项目目标控制

工程项目管理的核心内容是目标控制。控制的目标是工程项目管理规划决策的目标。所谓目标控制，是指在实施计划目标的过程中，行为主体通过检查、收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差后，及时采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定的目标。从这个定义可以看出，工程项目目标控制问题的要素主要包括：工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。因此说，工程项目目标控制是排除干扰、实现目标的手段，是工程项目管理的核心，如果没有目标控制，便谈不上工程项目管理。