|引言| 为什么要重温柳传志的管理三要素
分娩与世纪大并购
2004年12月8日。
这一天对于柳传志来说特别漫长，几乎彻夜未眠的他凌晨即匆匆赶到北京上地联想集团总部。从4点开始，作为联想集团的董事长，他和杨元庆一道，把即将在9点正式发布给全球的重要资讯一轮又一轮依次通报给各个群体：先是集团高管，再是投资者，最后是公司中层管理者及全体员工；7点半，他又偕一干联想集团高管奔赴在北四环五洲皇冠假日酒店举行的新闻发布会；下午将接受多家媒体专访；晚上则要赶到中央电视台的知名栏目《新闻会客厅》录制专题节目。
当时，作为联想控股公关外联部的工作人员，我也早早赶到这家新建的五星级酒店。从早上8点开始，酒店大堂就陆续涌进大批来自全国各地的记者。虽然他们中的很多人并不在邀请名单之列，但对见证大事件的强烈冲动让他们几乎在同一时间赶到了发布会现场。
8点30分左右，媒体签到处开始出现混乱和拥堵——其实和联想曾经举办过的所有发布会不同，媒体签到处并没有任何记者们期待的文字资料，现场甚至没有一个记者拿到了确切的发布会名称。他们只是被通知：联想，这家中国本土最具有话题意义的企业，有一个重要信息要向大家发布。其实，几乎每个人都已经知道了确切答案——他们中有很多是IT记者，这将是他们从业以来所捕获的业界新闻中最具冲击力的一个，半年多来的传闻已经不再是“新闻”，他们只想听到这样一个答案是从柳传志的口中说出来的。
当时针指向9，发布会并没有如期召开，这种延时对于这家向来以发布会准时而著称的企业而言，简直是不可思议的。在度过最开始寂静的10分钟之后，由于超员太多而不得不站在发布会大厅的记者们开始窃窃私语：什么情况？是不是即将发布的事件有变化？是不是发布会要取消？聚集了数百人的大厅开始发出嗡嗡的嘈杂声。
联想集团品牌推广部总经理李岚是发布会的主持人，她站在发布会背板的后面一直焦急地搓着手，一次次走向发布台后面的贵宾室，那里面端坐着来自中国科学院、北京市政府、科技部、信息产业部等单位的领导以及柳传志等联想高管。现场气氛越来越紧张，9点30分，当李岚第三次走上讲台时，她并没有向大家解释会议推迟的原因，而是径直用激动甚至有点高亢的声音宣布：“我们将在这里共同见证一场IT业界的盛事，联想将与IBM签订收购及合作协议，形成战略联盟，强强联手，打造世界第三大PC企业！”在念完来宾名单后，主持人首先邀请联想集团董事局主席柳传志致辞。
柳传志以他特有的矫健步伐走向麦克风，站在讲台侧面的我不由得为老板捏一把汗。虽然大家都不清楚过去20多分钟贵宾室里到底发生了什么，但开会从不迟到的他该如何开场？直接就会议推迟向现场的媒体致歉？这显然与今天这样一个发布并购盛典的场合不匹配，按照中国人的说法，这甚至是晦气的；但不致歉，又该如何做出解释呢？柳传志展开讲稿，清清他一贯沙哑的嗓音：
“各位领导，女士们、先生们，我听说婴儿在出生的时候，个儿越大，越容易难产，所以今天开会晚了一点时间。我荣幸地代表联想集团董事会向各界宣布，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”
现场迅速陷入短暂的寂静，大家一时怔住，然后突然爆发出雷鸣般的掌声、欢呼声乃至口哨声。没有人想到，在这样严肃的场合，柳传志以一个具有玩笑意味但极为准确和传神的比喻轻松化解了现场的紧张和尴尬。现场沸腾了，热烈的气氛打断了柳传志的话语，也击碎了所有的质问与怀疑。
狂欢远没有结束，随后主持人宣布签约仪式开始，柳传志和IBM高级副总裁约翰·乔伊斯（John R.Joyce）刚坐到签约桌前，尚未来得及拿起签字笔，端着长枪短炮的记者就一拥而上，后面没有抢到好位置的人干脆跳到前面人的背上进行拍摄。在亮如白昼的镁光灯中，签约的桌子被直接顶到柳传志和乔伊斯胸前，两个人几乎是被人推搡着签完了字。
转折点
在10年前的世纪之交，无论是媒体还是舆论，都对中国企业能否赢得国际尊重有着异乎寻常的敏感和重视。媒体们终于等到了这样一个大事件：IBM，这家生产出世界上第一台PC、被誉为美国精神象征的企业，将它的个人电脑事业部出售给了中国企业。作为这家中国最著名的IT公司的掌舵人，这一刻柳传志等待得太久了。
正如一个星期之后，他在“纪念联想成立20周年”大会的开场致辞中所讲到的：
“1985年年初，我第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀揣着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，2004年年底，我代表联想集团在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至全世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新事业的开始。”
在现场热烈的气氛中，几乎没有人注意到IBM大中华区董事长周伟焜略显尴尬的脸色。已经被现场人们迅速遗忘的20多分钟延误，正是源于他和约翰·乔伊斯在停车场接到的一个电话。
这个电话是美国打来的，要求所有人暂时不要下车。就在柳传志等联想高管翘首期盼IBM的贵宾时，IBM总部管理层突然发出了暂时不能签约的命令。这个命令的起因是，一个具体的法律问题会导致交易无法在未来两个季度内完成交割。在严谨的IBM管理层看来，这虽不是一个大问题，但任何导致交易失败的可能性都意味着法律和经济方面的风险。
美国式的严谨与中国的商业环境发生碰撞时，问题总是会以妥协的方式解决。我没有听柳传志先生讲过，他是如何说服IBM总部的管理层让乔伊斯和周伟焜下车的，但这个个头巨大的“孩子”还是呱呱坠地了。这只是柳传志先生在30年创业历程中解决的若干难题中的一个，企业发展中遇到的真正难题远比这个严峻。正如知名作家凌志军先生在《联想风云》序言中所写：“一部联想的发展史，就是一段九死一生的历史。”
今天看来，这样一个历史瞬间注定会成为中国企业，特别是民营企业的集体记忆。成功并购IBM个人电脑事业部的意义不在于交易金额——这是历史上中国民营企业发起的最大规模的国际并购，而在于它是标志着中国本土企业迈向国际化发展新篇章的开始。
对IBM的并购被媒体形容为“蛇吞象”，被吞下者的年度营业额是并购前联想的3倍多。这仿佛是一次十足的高调冒险，但柳传志并不是因为胆子大出名的——他自己无数次在演讲中提到：“先小心翼翼地踩上几步，确认脚底下是坚实的黄土地再撒腿就跑。”无论是在用人还是在战略方面，他一直被媒体诟病因过于谨慎和保守而往往丧失机会。但30多年过去了，那些跑得比他快的企业纷纷倒下，而屡被诟病者却带领联想走到今天且更加枝繁叶茂。柳传志不止一次地说过，“我是跑长跑的，不跑短跑”，也常常说，“做企业就是当农民，要先把地种好”。耐心和智慧使柳传志稳稳地将联想推过一个又一个波峰，直到送至有资格把握一次国际化冒险的端口，这一切，他用了20年。
转型，箭在弦上
2003年年初，柳传志买了很多本知名IT媒体人刘九如推荐的《生死时速》送给杨元庆和他的管理团队。在这本书中，作者观察了果蝇只有短短2～3周的生命周期，虽然短暂，但这样一个生命轮回是完整的，同样会经历远比它长寿的高等动物在生命中遇到的几乎所有问题。用果蝇的生命周期及其遇到的诸种挑战来类比IT企业、特别是硬件制造业企业的发展周期再形象不过了。
这个凝聚了无数顶尖智慧大脑的行业魔幻般地遵循着“摩尔定律”：每18个月PC硬件的核心部件CPU的处理速度会增加1倍，价格则会下跌一半。在这样迅猛的技术更迭中，IT厂商，特别是硬件制造商的生命都被“缩短”：柳传志将PC主要配件的销售与新鲜水果的销售进行类比，假如采购周期、供应链水平和销售管理中任何一个环节出现问题，产生大批量库存，其后果将如同应季水果被滞存：一方面产品本身会被迅速淘汰，另一方面价格会暴跌。这不仅对企业价值链的每个环节都提出了很高的综合管理水平要求，也缩短了IT公司的生命周期。记得柳传志先生在纪念联想成立20周年大会上说过，20年也许对于很多中国企业而言只是走过了青春期，但联想无论是生命周期还是内部管理，都在20年中走完了一个完整周期。
在黄金发展期过后，联想的转型如箭在弦上。柳传志在接受媒体采访时讲到，联想并购IBM个人电脑事业部的主要原因，是国内市场有限的增长空间无法满足股东对于公司持续利润增长的要求。数据显示，并购前联想2003/2004财年营业额相比2002/2003财年，由202亿港元增加到231亿港元，但利润率却由0.7%下降至0.2%。这时的PC毛利被媒体称为“比刀锋还薄”。
面对难以为继的局面，柳传志给出的选择是：要么横向多元化，要么纵向国际化。可无论这两个模式中的哪一个，当时的本土企业都没有更多可供比照借鉴的成功先例。
从2003年开始，在连续遭遇行业滑坡、国际对手挑战、毛利下滑、业绩停滞不前等挑战后，联想最终选择了纵向国际化。媒体面对这样的选择，以略带自嘲的口吻说：中国本土企业太稚嫩，不去国际化是等死，做国际化是找死。
以IBM个人电脑事业部的并购为例，并购交易手续的完结只是向一连串困难迈出了第一步。柳传志和他的团队即将面临的挑战，绝对比把周伟焜劝下车要困难得多。柳传志在并购前后接受媒体采访时说：“风险就在于未来的市场承认不承认我们，人家原来是买IBM的东西，将来是要买你们公司的东西，人家承认吗？员工呢？那些员工本来是为IBM工作而感到自豪的，现在到了这个公司他们还愿意效劳吗？第三就是业务上能对接、能磨合吗？文化能磨合吗？深层次和浅层次的风险都存在。”
联想集团的管理层则将挑战总结为4条：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。无论是显性风险还是隐性风险，管理层在之前都从未遇到过。这家一直高速增长并不断制造惊喜的公司，突然间成为了巨大的“问题先生”。
从一个细节中，我们可以看出管理层面对的问题到底有多困难，并购后，一名联想内部员工愤愤不平地说：“我们做的都是同样的岗位，甚至我做得比他们（指IBM个人电脑事业部员工）还多，凭什么拿不同的薪水？我们是8000元人民币，他们是8000元美金。”
后来的故事众所周知：如同一部超速的汽车，联想尚来不及准备得更充分，就一头驶上了泥泞不堪的拉力赛道。语言、文化、组织结构、供应链、渠道等挑战接踵而至。边融合边发展，杨元庆告诉媒体，自己遇到的挑战，是在车子高速行驶的过程中去更换发动机。
当然，最难解决的依然是人的问题，这也是本土企业消化国际并购最难过的一关。两任“洋CEO”的选择虽然都实现了其设立的初衷，但阵痛自然不可避免。在杨元庆直面一轮又一轮漩涡和角力时，背后是柳传志的运筹帷幄和鼎力相助：无论是“退出”，还是冒着巨大的声誉挑战“再复出”，进而最终的“再退出”。
经历无数惊涛骇浪，在两代创业企业家的默契掌控下，联想这艘大船终于度过磨合期并渐入佳境，稳稳地驶向世界PC第一的宝座。相较于并购前的持续衰退，2014年5月21日，联想集团公布了2013—2014财年业绩，在截至2013年3月31日的财年内，集团销售额达到387亿美元，同比增长14.3%；净利润8.17亿美元，同比增长28.7%。尤为可贵的是，这样的成绩是在行业业绩整体下滑11%的情况下取得的。
在迎来30周年生日之时，联想已经成为中国企业国际化最为出色的代表：除了商业规模持续扩大、市场版图的不断拓展，联想留给中国企业的更多是在企业管理理念和企业文化、管理制度等方面的创新和突破。
波士顿咨询公司在《BCG100新全球挑战者》报告中，发布了评估企业国际化成长性的5个标准：组织全球化程度、国际化并购、融资能力、创新能力和国际品牌价值。比照这5个标准，联想取得的成就一目了然。
在并购IBM个人电脑部以前，股权结构、管理团队和市场决定了联想是一个彻头彻尾的本土企业。但在并购之后，联想虽然经历了巨大的煎熬和阵痛，但迅速实现了企业的国际化。无论是在公司内部的企业文化、主要市场份额占比、业务布局，还是在公司核心管理团队构成等方面，国际化程度都非常高。
在并购之前的2002年，联想的海外资产占比只有4%，海外销售占比为6%，海外融资占比为43%，高管团队中非本国的国际化人才占比为0%，海外雇员占比为0%；而到了并购后的2007年，这些指标则分别为56%、52%、51%、63%和27%。
在成功消化并购IBM个人电脑事业部后，联想又接连在日本并购了NEC，在德国并购了Medion AG，在巴西并购了CCE。杨元庆曾公开表示，国际化并购已经成为联想迅速扩张业务的利器。联想在全球前七大市场中取得的5个“第一”位置，都是通过并购实现的，并购使联想成为了世界PC第一生产商。
在融资能力、创新能力和国际品牌价值方面，联想的成绩也可圈可点。联想早在1994年就在香港进行了IPO，打通了自身的国际化融资道路。1999年，联想在香港股票市场配股1.3亿，募集资金9.36亿港元，成功支撑了其后期的业务转型。在后期的连续国际化并购中，动辄上亿美元的标的价格，持续强化了联想的国际化融资能力。在并购IBM个人电脑事业部的交易过程中，联想采取的“股票+现金”：通过换股减少交易的现金支出、通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金的长期融资模式，更是被诸多MBA学院引为国际化融资并购的优秀案例。
在创新能力和品牌价值创造方面，从媒体朋友问我的一个问题中可以看出端倪：对于大多数中国本土企业，更具备榜样价值的企业国际化代表是哪家？华为还是联想？我的答案是后者。
华为自然很成功：其公开的财务报告称2014年上半年营业收入为1358亿人民币，营业利润率18.3%，但其业务领域大多聚焦在以运营商市场为主的B2B领域和企业级市场。虽然华为在2011年调整了企业架构，但目前其B2C业务在集团业务占比仍然较少。
与B2B业务相比，在消费市场实现成功国际化的企业尤为不易：让终端消费者自发自愿地用“真金白银”来购买产品的B2C模式，其国际化的难度要远大于以行业采购为主的B2B模式。由于文化、市场结构、消费习惯等方面的巨大差异，如果没有持续的产品创新、出色的营运以及杰出的国际品牌影响力，在消费终端市场取得成功是不可想象的。中国本土企业绝大多数从事的是面对消费终端的“中国制造”业务，因此，无论在系统管理、创新能力还是品牌营造方面，对大多数中国本土企业而言，联想的成功经验显然更具借鉴意义。
谁都逃不掉四个核心问题的挑战
2007年春天，已经在联想工作了8年的我，心中萌生了一系列的想法：在柳传志先生身边学习了这么久，对联想的文化和管理也有了充分的体味，那么这种收获是否具有普遍价值和意义？柳传志及其管理思想是否适用于更多中国本土企业？带着这些问题，我作别联想，踏上了新的职业征途。
在接下来的工作中，我接触了大量民营企业，对中国本土民营企业的经营管理、运营模式、企业存在的问题与挑战也有了更为充分的体认和理解，基于此，我也能够初步回答离开联想时自己思考的问题。辗转几家民营企业后，有一种感受越来越强烈：柳传志先生的管理思想和方法，能够很好地解决更多本土企业的实际管理难题，能够助力企业培育自身的可持续发展能力。
在考察中国本土的民营企业问题时，我们一般从两个发展阶段去看：第一个是创业阶段，第二个是转型升级阶段。
第一个阶段的本土企业发展更多地依靠机会驱动。曾鸣先生在其著作《略胜一筹》中曾经谈到，改革开放30多年来，中国本土崛起的企业大致可分为两类：“机会经营者”和“产品经营者”。这两类企业通过敏感的市场嗅觉、投机性的运作和精明的成本控制，解决了原始积累的问题，但这个阶段还谈不上系统的企业管理和运营。
经过10多年的发展，到了20世纪90年代中期，绝大多数民营企业开始分化：一部分民营企业家由于自身的局限，陷入小富即安的状态，发展停滞；另一部分企业则进入转型阶段。这些企业在升级过程中普遍遇到4个核心问题的挑战：一是观念；二是体制，也就是法人治理结构；三是管理文化和管理理念；四是企业战略和运营。
核心一，观念：民营企业在转型升级中遇到的最大挑战，是领导者自身的观念、价值观的局限。事实上，企业的核心竞争力，是经营者个人依靠一把手的胆量、个人能力、关系和资源一手将企业做大。当企业发展到一定规模时，假如不能将一心只为赚钱的“做生意”转化为“做企业”，就会严重束缚经营者的战略选择，导致企业无法成功“做大”。
“做生意”与“做企业”最大的区别在于：前者是经营者个人利益的最大化，后者则是集合团队的选择与行为。经济学家阿门·阿尔奇安（Armen Albert Alchian）和哈罗德·德姆塞茨（Harold Demsetz）认为，“企业是一种团队生产”，也就是集合具有相同理想的人组成一支团队，为实现经济价值、社会价值而持续进行的组织行为。这样的行为注定追求的是员工、企业与社会的整体利益和长期利益，而不仅是经营者个人的短期利益。
核心二，体制：由于创业时常常会选择依靠家族力量，本土民营企业大多是家族企业。这些家族企业不仅公司所有权控制在家族手中，还往往过于依赖传统的家族式企业管理模式：由家族成员构成企业高管的主体。当企业规模不大时，这种基于家族血亲的管理模式中管理成员彼此信任度高，决策效率高，尚能有效进行经营管理。但当企业发展到一定阶段和规模后，则容易囿于家族成员的阻力，无法有效引入新的管理人才、施行现代公司的治理结构。
这种方式容易导致的突出问题有：任人唯亲，不便于吸引高端管理人才；决策家长制，缺乏透明度和科学性；所有权过于集中，难以优化产权结构，约束企业发展规模。缺乏现代公司的治理结构，会使得管理层无法依靠法人治理结构和制度建设来防范重要决策失误给公司带来的巨大风险。在团队建设方面，大多数民营企业也不是很重视，更多地通过物质激励的手段来解决，既缺乏目的性和沟通，又疏于团队精神的打造。
核心三，管理文化和管理理念：大多数民营企业会忽视企业文化建设，即便有所谓的管理文化，大多数也是做给别人看的。所谓的企业文化建设和管理理念梳理，其主要内容多是讲述老一辈的创业故事，试图通过忆苦思甜，用文化训导约束员工，实现“既让马儿跑，又不给马儿吃草”的目的。
即便有些企业引入了咨询公司，建立了一套相对系统的企业文化和管理理念，也大多是抄袭或者对标杆企业进行照猫画虎式的模仿，基本不能将管理理念和企业文化与制度、流程建设相融合。
核心四，企业战略与运营：民营企业更多地是依靠创业者的直觉和悟性，而不是系统的战略制定与实施。民营企业领导者的决策过程由于缺乏系统的战略和运营思路指导，一个突出的特点就是“多变”。这些企业经营者对于战略的认识比较模糊，认为战略是华而不实的东西。要么是“只见树木不见森林”，将具体的业务战略等同于企业战略；要么是“见招拆招”，将具体战术视为战略。在战略制定过程中过于重视财务指标等量化的数据，那些“务虚”的、关于企业未来发展方向、企业愿景和使命等的研讨则基本被忽略。
其实联想在发展的过程中也曾遇到过这些民营企业发展的挑战和问题。但柳传志和他的团队并没有采取放任的态度搁置这些问题，而是结合中国本土企业的特点、中国经济的阶段性特征、东方人思维模式的特点，在坚硬的条条框框中不断寻求答案，通过不断的实践和总结，最终形成了一套以“管理三要素”为核心的、富有鲜明特色的管理理论。
从屋顶图到管理三要素，柳传志的管理智慧
通过总结柳传志的诸多管理言论我们可以看到，他认为解决中国本土民营企业这些问题的方法并非如天机般玄妙。柳传志认为，一切企业管理的根源是文化问题，在此基础上，只要抓住企业管理所有矛盾中的三组主要矛盾，就可以解决本土企业的持续发展，进而解决国际化中遇到的难题。
2001年，柳传志在接受哈佛大学商学院的邀请，讲解联想案例“Technology Legend in China”时，第一次系统阐释了自己对企业管理的系统理解——屋顶图（见图0—1）。
我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分——怎么去生产﹑怎样销售﹑怎样去研发，等等。这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙部分，这部分主要是管理的流程部分，如信息流﹑资金流﹑物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。第三部分是地基部分，也就是机制文化等。这一部分好的企业体现方式不同，但是本质也是一样的。
对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构﹑董事会与股东﹑管理层的关系﹑商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是怎样把地基打好，使我们长期发展下去。
图0-1 屋顶图
正如柳传志所表述的，他认为“地基”部分是破解中国企业管理难题最为重要的部分（事后证明，在企业国际化中，“地基”依然是最重要的支撑基础）。
◎运营层面的管理：屋顶图的屋顶部分，这部分是和企业价值链直接相关的部分——怎样去生产、怎样去销售和怎样去研发，等等。在这一部分里，每个行业之间、每个企业之间都有很大差别。
柳传志以联想为例，分别对研发和市场与销售的关系做了说明，以强调屋顶部分的重要性。他用木桶来比喻企业：一个木桶由很多块木板组成，这些木板就像企业里的生产、研发、销售、服务等各个环节，一个企业取得效益的多少就相当于木桶盛水多少一样。企业经营管理者必须对哪块木板是企业的短板、木板与木板之间的关系一清二楚，而且要能够很好地补足短板，否则企业的经营效益不可能好。柳传志特别强调，这里面特别重要的是研发与销售的关系及市场推广与销售的关系。
就研发与销售的关系而言，研发是企业投入很大的部分，能否取得效益，还要看能否把市场研究透彻；而市场推广也是企业成本投入很大的部分，能否取得效益，要把有没有势能去教育市场，并最终取得教育后的收益，从而使市场营销在规模和效益之间取得最佳的平衡研究透彻。
柳传志在这里举了一个“保姆理论”的例子，来说明市场推广和企业获取效益之间的关系：一个小孩生下来，要有保姆来照顾，既要给小孩喂奶，夜里又不能睡觉，很辛苦的。当孩子还小的时候，保姆再辛苦，付出了再大代价，小孩子也不认识你。可当孩子长大懂事以后，保姆已经退出孩子的生活了，他也不会对保姆感恩戴德而回报她。这就像企业培育一个新兴市场一样，要充分考虑自身是否具备足够的势能和实力去教育市场，否则坚持不下来就会像小孩子和保姆的关系一样。柳传志认为联想能取得今天的成就，正是因为充分评估了自己的势能，并始终坚持对市场进行培育。
柳传志特别强调，对于很多创业公司而言，研发、市场推广与企业效益之间的关系一定要把握得当，只有这样才能很好地生存并取得持续发展。而投资基金经理们在筛选项目时，也必须有能力分析判断企业屋顶部分有实力的企业，这样才能选到优秀的项目。
◎流程层面的管理：即屋顶图的墙体部分，这部分更多指的是企业的资金流、信息流、物流等流程体系。对于不同的行业和企业而言，这部分虽有个性，但也有很多共性。如一个企业的ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning）、CRM（客户关系管理，Customer Relationship Management）既带有行业的共性，也带有企业自身的特殊性。
柳传志认为这一部分也很重要，很多管理学教材、教科书都对其进行了系统总结和提炼。
◎基础层面的管理：即机制、体制、管理理念和文化。柳传志认为，绝大多数中国企在这一方面都是有共性的，也是企业管理的重中之重。
柳传志认为，企业如想基业长青，就要做到永远能正确地制定战略并执行。但若要做到这一点，必须解决机制、管理理念和文化的问题，也就是地基部分的问题。这些问题的核心，就是他提出的联想“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。
“管理三要素”是柳传志在长年的企业经营管理中逐步浓缩和提炼出的管理理念和管理智慧。从联想管理文档中我们看到，柳传志正式提出“管理三要素”是在1986年，在笔者为联想服务的8年里，柳传志先生曾经无数次阐述过管理三要素的思想和方法论。
柳传志认为，“人”的要素是企业管理最重要的前提和基础。对企业人的最高要求，是“有理想但不能理想化”——“有理想”指的是立意高远、士不可不弘毅，而“不理想化”则是在专注目标的同时，能够实事求是，注重学习、总结和实践。
企业中的“人”在柳传志这里被分为三种：能独立做好一件事的人、能带领一班人做好一摊事的人以及立意高远的领军人物。衡量这三种人的职业道德标准是“三心”：“责任心”、“上进心”和“事业心”。评价这些人的能力水平、是否具备学习能力，也就是通过“复盘”不断地总结、提炼，并将个人能力转化为组织能力的过程。
在柳传志的定义中，企业家或者企业一把手，应该是立意高远、讲诚信、具备事业心和超强学习能力的领军人物。
在联想集团2000年分拆时，柳传志将两杆大旗分别交给两员大将：杨元庆和郭为。在交接仪式上，柳传志一番既是自白、又是嘱托的讲话，真实体现了他对于领军人物的期待和要求。
联想的老一辈交出联想的大旗，这是一种自我超越，这是一杆沉甸甸的大旗。
在辉煌胜利的影子下，它记录下联想多次惨遭失败、又多次起而奋争、屡败屡战的顽强意志；在年轻同事的欢歌笑语中，它记录下老一辈的创业者含辛茹苦、委曲负重、艰难创业的历程；它是我们全体联想人的希望、心血和生命！对年青一代来说，接过这杆大旗也是自我超越。
这杆大旗代表的不仅是个人的上进，它代表领导着联想的上万员工为振兴中华民族而进行的事业！
没有人赋予我们这样的使命，没有人要求我们承担这样的责任。但是我们要把联想长期地办下去，把这杆大旗一代代地传下去。我们就必须有一个崇高的共同的追求。个人的发展是肯定会受到鼓励的，但应与这个目标一致。
从在小平房里为温饱办企业，从1984年时为体现个人的人生价值办企业，到今天领导着中国民族工业的排头兵、中国高科技企业的排头兵，为着振兴中华民族的事业而奋斗，联想的年轻人，我们和你们一起去进行自我升华、自我超越！
——2000年
柳传志在联想集团财年誓师大会上的讲话
在这样的前提下，柳传志总结了领军人物为成功实现企业管理必须关注和解决的三大要素：建班子、定战略和带队伍。只有出色地实践这三个要素的管理和建设，一家中国企业才能真正处于不败之地。联想30年的实践，正是管理三要素成功的直接验证。
与其说柳传志找到了规律性的打法，不如说他继承和总结了中国传统商业智慧的结晶（比如诚信、立意高远、大局观，比如做事情尊重事实、稳扎稳打，及时总结以找出自己的规律和方法，等等），并将这些理念和方法很好地与现代企业的实践进行了结合。柳传志先生也讲过，做企业就像爬喜马拉雅山，从南坡上、从北坡上都有可能成功，但是联想既然选择了一条属于自己的道路，就要沿着自己的选择一直走下去，全体员工必须统一意志、行动和步伐，从而赢得成功。
柳传志的管理智慧之所以可以为更多的企业（无论是创业企业还是规模企业）所借鉴，是因为大量的中国企业在30年的高速发展中丧失了理念，失去了方向。由于生发在一个长期缺乏商业习惯的环境中，计划经济向市场经济逐步过渡的过程里又存在大量寻租的机会，很多企业家既没有对传统中国商道的传承，也缺乏西方自由竞争条件下市场经济文化的熏陶，这使得他们认为投机和逐利是企业的经营之道，中国传统商道已经不合时宜。但柳传志先生的实践证明，重新检讨和学习中国商道、对商业本质及其内在必然规律进行传承，仍然是本土企业取得持续成功的根本。投机与钻营虽然可以博取一时的收益，但若要企业基业长青，必须“跑长跑”而不是“抄快勺”。
在柳传志管理思想的直接影响下，作为一家诞生于中国本土的企业，日益国际化的联想在管理方法方面有着鲜明的东方式的特质，但又不同于其他的传统东方企业。
传统的东方式企业管理有着很大的局限性，比如日本和韩国公司在国际化的过程中，非常依赖任命自己民族或者国家的人员来担任中高层管理职位，外籍职员在职业生涯发展中很难打破这一“天花板”而获得升迁。但是，在联想的国际化中，所有海外事业部（或者公司）的总经理及管理班子都是本地人。这是柳传志提倡的“以人为本”管理思想的直接体现，其目的是使员工真正成为企业的主人。这既是对传统东方商业文明的继承，又结合了现代商业的特点，是两者的融合和创新。
综观柳传志的方法论，其中既有坚定的原则和立场，又有妥协和艺术性。一方面由于立意高远，总能“退出画面看画”，能够站在历史的潮流和发展趋势的角度来想问题、提要求、做事情，联想总能获得政策的红利；另一方面，柳传志反复强调做事情要善于拐大弯，越是艰巨的任务，越是要分阶段、分步骤地逐步实现而不是一蹴而就。
此外，柳传志特别强调及时总结，不仅注重做事情的结果，还注重其过程是否可控，一旦出现问题能否及时做出调整。在联想方法论中，有一个特殊的词语叫“复盘”，它非常充分地体现了这一工作思路与方法。也正是基于这样的方法论，联想在无数企业重大难题面前，总能化险为夷，及时找到解决的思路和方法。即便在企业国际化中遇到没有更多经验可以借鉴的挑战时，柳传志及其团队也通过不断试错、不断总结，一点点培养和形成了独具个人特色的企业管理风格。
管理：只有恒久的问题，没有终结的答案
管理史作家斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）在《管理百年》（The Management Century）
中归纳了过去一个多世纪以来最具代表性的68位管理学大师的思想。这几十位管理理论的出色贡献者来自欧洲、美国和日本等地。
在过去的一个多世纪中，资本主义的生产方式引发了人类社会生产的大飞跃，也催生了管理理论的变迁和发展。从最开始的专注于“科学管理”、致力于提升生产效率，到“企业组织”的发现，再到注重质量管理，开始重视组织架构、流程及“人力资源”的价值，再到“战略”、“企业文化”和“营销”的成熟，直至最近几年来互联网激发的对商业模式和企业管理模式的重新探索，所有管理理论都离不开核心要素——“人”，离不开作为管理活动主体的人与企业组织、团队等管理要素之间保持的微妙平衡。正是这种平衡的发展，推进了理论的衍生与进步。
如今是属于中国的时代，这个鲜活的样板就矗立在世界面前。克雷纳谈道：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”
在这个意义上，从柳传志运用三要素成功指导和解决联想并购难题的角度而言，他的思想绝对不仅仅对中国本土企业或者亚洲企业具有重要意义，还有着更普遍的意义和价值。
本书并不是管理学的理论专著，也非柳传志先生的管理思想大全。更多是结合我在联想工作多年中搜集整理的内外部素材和离开联想后的管理实践，是对柳传志先生的核心管理思想、价值观和方法论的解读。笔者特别抽取和分析了“管理三要素”这样一个最具柳氏特色的管理理论的核心，是因为它浓缩了柳传志对于东方企业管理智慧的精髓。
书中关于柳传志在管理理论的主要部分，都以他曾经的演讲、文稿作为基础素材，辅以笔者在联想多年工作的体会和离开联想之后的管理实践。从理论结合实操的角度，力求真实地还原柳传志就管理问题的所思所想和内在逻辑脉络。
时代在不断进步，新的商业文明也在不断涌现。由互联网，特别是移动互联网带来的社会变革史无前例地改变着企业的发展模式和生存状态。但是，无论时代的步伐如何进步，无论是苹果、小米等新兴企业对产业和行业进行了怎样的颠覆，商业的基本规律并没有发生改变，企业的本质也没有出现颠覆性的变化。
柳传志管理思想的魅力，恰在于尊重企业的基本规律，因此历久而弥新。新的营销模式、商业模式层出不穷的时候，恰恰容易让我们注重表面形式的挑战而忽略对商业本质规律的探寻。在这个意义上，解读柳传志管理思想的意义变得尤为突出。