第3章 格力模式(1)

1一个值得我们骄傲的品牌

——格力的辉煌

2005年，中国的家电行业风云变幻，大事件此起彼伏。从海信收购科龙到TCL“联姻”阿尔科特，从美的、格兰仕兵戎相见到国美收购易好家，每一个事件都吸足了人们的眼球。然而，就在这些大事件的背后，却发生了一个小小的插曲。插曲来的偶然，消失得也快。但是，那些有心者已经从这个小小的插曲中看到了家电行业一个有趣的现象。

这一年的11月，有媒体报道，重庆20多家家电供应商聚在一起，成立了一个名为JD的俱乐部。这个俱乐部成立后的第一个行为，就是发出了《重庆家电厂家（供应商）代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。

有意思的是，当媒体将此事件公开报道后，众多被指参与该俱乐部的家电供应商纷纷出来“辟谣”，声称此事纯属捏造、子虚乌有。

既然当事人不承认有这回事，人们就无法去评价这件事情的意义。所以，它只是一个插曲，一个让众多家电供应商“集体恐惧”的插曲。而为什么“恐惧”，就是这件事情所带来的意义。

姑且不去追究这件事情的真相，即使真的发生了这件事情，如此多的家电供应商似乎也没有必要如此恐惧。恐惧到集体出来辟谣的地步，可见对方对他们的无形压力是多么的大，大到他们“谈虎色变”。

如果我们把关注家电行业的目光再上推一年，就会惊讶地发现，原来并不是所有的家电供应商都如此“软弱”。早在2004年年初，就有一家企业跳出来“捋虎须”了。

是谁有这么大的胆子，敢和国美这个庞大的家电连锁巨头公然“叫板”？难道这家企业不怕得罪了国美，会影响自己的销售业绩？

这家公司就是格力电器，中国家电行业的一个“另类”！

2004年，成都国美未经格力允许，将其部分产品私自降价，引起格力强烈不满，由此爆发了格力和国美之间的斗争，最后的结局是格力将其在国美的所有产品撤出，并不再向国美的任一家店铺供应产品，双方的合作关系彻底破裂。

不甘寂寞的人跳出来高呼，格力撤出国美，是非常不明智的举动，会直接影响格力空调的销售业绩。

这种说法自然有其依据，相信也代表了很多家电供应商的观点，要不然，也不会发生2005年的“集体辟谣”事件。众多的企业出来“辟谣”，以证明自己的“清白”，无非是害怕国美一怒之下，撤销和自己的合作，从而影响自家企业的产品销售。

难道格力不害怕吗？还是格力在逞一时之勇，只图口舌之快而把自己推上了不利的位置？

那些不甘寂寞的人忽视了一点：格力永远把“公平”放在合作的第一位，然后才是利润。对双方不公平的合作，即使能为格力带来利润，格力也不会参与。这是一种做大事的态度，不了解格力的企业精神，就无法理解格力的“另类”行为。

结果是最有说服力的。在不少人对格力“死定了”了的担心中，离开国美的格力，销售额不但没有下降，反而保持了30%的年增长率，2005年销售额181.75亿元，2006年销售额达230亿元，连续12年空调产销量、销售量和市场占有率稳居全行业首位。

而就在2005年，多数家电行业上市公司第三季度经营业绩公告显示：空调企业整体利润呈下滑。

这是一个有趣的现象，那些不得不依赖国美这种家电连锁巨头的企业，销售业绩在不断下滑，销售业绩下滑，又不得不进一步依赖家电连锁巨头。反而是格力，虽然撤出了和国美的合作，销售业绩却保持持续上升的势头，原因何在？

格力现总裁董明珠一语道破天机：很多人是为了赚钱而做企业，以商业利益为目的的经营方式必然导致他们不会踏踏实实做产品，更不会去花大力气去建立自己的销售网络，因此依赖国美这种大的家电连锁商是必然的事情。他们有求于大的家电连锁商把他们的产品卖掉，就不得不忍受对方的一些苛刻的条件。

归根结底，自己不踏踏实实练好内功，企业没有竞争力，就要看对方的脸色行事。

格力则不然。格力不是为了赚钱才去做空调，而是因为踏踏实实做了空调才赚到了钱。

指导格力经营的思想是“大工业精神”，这也是一种“吃亏精神”，因着这种精神，格力不会参与价格战。因为在很多时候，参加价格战意味着产品的质量会有所下滑，这完全违反了格力“保证空调质量”的经营思想，也是对消费者的不负责任。

同时，格力的目标是要在全球成为空调行业的翘楚，要想做到这一点，格力就不能只喊口号，而必须踏踏实实做事。

可以说，格力叫板国美的背后，是一种真正做企业的责任感在支撑——企业不能为了短期的利益而不顾长远的发展，更不能为了短期的利益做出损害行业发展的事情。

正是因为有了这种真正做企业的精神，格力是中国家电行业惟一只做一种产品的企业，它只做空调！

因为专一，所以专业。当众多企业为了利益走多元化道路，哪个赚钱做哪个的时候，格力却埋下头来、沉下心来研究空调技术，不为眼前的短期利益所迷惑，真正为消费者提供了高质量、高品质的空调。消费者选择格力空调，是格力电器不懈的努力换来的，它有理由为自己骄傲。

格力令人骄傲的历史纪录，在下面的表格中一览无遗：

年度主营收入（亿）主营收入增长率（%）净利润（亿）净利润增长率（%）净资产收益率（%）分红（送转股）

199628.1410.80%1.8620.00%33.5110派10元（含税）

199734.5221.51%1.986.45%32.90

199842.9824.51%2.127.07%22.4510配3转10派4元（含税）

199951.6620.20%2.298.02%21.6810派4元（含税）

200061.7819.59%2.509.17%15.4810转5派4元配3（含税）

200165.886.64%2.739.20%15.2710派3元（含税）

200270.306.71%2.978.79%16.1710派3.2元（含税）

2003100.4242.84%3.4315.49%15.7810派3.8元（含税）

2004138.3337.75%4.2122.74%17.2410派3.8元（含税）

2005182.4831.92%5.1021.14%18.7210转5派4元（含税）

2006238.0330.32%6.2823.88%20.18

1、公司上市11年保持了主营收入与净利润的持续增长；

2、而且同时保持了11年净资产收益率不低于15％；

3、从1997年以来，公司在银行没有一分钱贷款，最近这几年公司的扩张和投资没有向银行贷款，全部来源于自有资金；

4、自上市以来募集的资金仅7亿多元，而截止目前对股东的分红已超过5.5亿元。

与格力的骄人业绩形成鲜明对比的，是2006冷冻年度再次成为空调企业的“灾年”，空调销售量总体同比去年下降7.24%，销售额同比下降1.98%。截至2006年8月，国内空调市场上品牌从上年度的69个锐减到52个品牌，17个品牌退出市场，品牌淘汰率达22.64%。

不仅如此，在剩下的52个品牌中，销售量占有率不到0.01%的品牌为18个，占整体品牌的34.62%；销售量占有率低于0.1%的为34个品牌，占整体品牌的65.38%。排行前20个品牌的销售量占有率超过了97%。

更令人惊讶的是，2007年度半年报，上半年格力电器销售额高达200亿元，直逼去年全年的238亿元。净利润高达4.855亿元，同比猛增54.22%，每股收益达0.60元。同时，格力调高了全年经营目标并预计3季度同比增50%以上。

一边是痛苦挣扎，一边是逆势飞扬，格力的“特质为什么如此优秀？”

作为一家国营企业，1989年诞生于珠海的格力电器也不过是一个年产不到2万台的毫无名气的空调小厂，而今天，它却是一家拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地，员工超过35000人，家用空调年产能力超过1500万台，商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业。净资产也从1990年的不足1000万元，增长到目前的超过30亿元，增长了300多倍。

自1995年以来，格力已经连续12年空调产销量、销售量和市场占有率稳居全行业首位，2005、2006年更是连续荣登世界空调销售冠军，成为制冷行业的一枝独秀。目前，格力的销售网络遍及全球100多个国家和地区，全球用户已经超过4000万，其中自主品牌已经在全球60多个国家和地区实现销售，并进入了许多国家和地区的主流销售渠道，大大树立了中国家电的精品形象。

2006年，格力更是成为了中国空调行业第一个也是惟一一个世界名牌。

当然，格力空调之所以得到人们的尊敬，并不仅仅是因为它的发展速度和发展规模、以及它所得到的那些荣誉。同为国有企业，论资金实力，论企业规模，比格力电器大得多的企业多的是。但是，在这些企业里面，能得到消费者尊敬、能让我们每一个人感到自豪的却是屈指可数。

格力电器值得我们骄傲，是因为格力空调作为自主创新的品牌，不但获得了国人的认可，而且在国际上也得到了广大的认可，它已经不仅仅是一个民族品牌，而是上升为了世界品牌，它为中国企业的自主创新提供了模范的力量。

更为重要的是，格力电器让我们看到了真正的企业是什么样子，也让我们看到了真正的企业家是怎么做事的。

作为只生产一种产品的企业，格力被人们认为是在走独木桥，可事实证明，正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。

格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。

也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！

在一个商业精神大行其道的社会里，格力能够投入大量的人力、物力去提高空调的技术含量，不随波逐流靠炒作概念卖空调，仅仅这一点，已经反映出格力踏踏实实做企业的态度。不过，格力的自主创新之路走得并不容易。

2001年初，重庆一家大型外资企业向全国公开招标购买50套“一拖四”多联式中央空调。消息公布后，包括格力电器在内的国内各大空调企业纷纷报名参加竞标。

事实上，国内当时没有一家企业具备生产这种多联式中央空调的技术和能力，格力电器也没有。据格力电器原董事长朱江洪的说法，大家都是抱着试试的想法，万一投中了就花高价买国外的产品，再贴上自己的牌子低价卖出去。说白了，就是想亏本换个广告效应。

也不知道是客户对格力的偏爱还是其他原因，格力竟然在这次竞标中成功胜出，结果是格力因此而多付了一百多万的代价。成功并没有带来喜悦。

朱江洪决定搞到多联式中央空调的技术。2001年，他带队去日本，希望能够正式引进多联式中央空调技术：“我们当时的想法很幼稚，以为只要出高价就可以买到技术，实在不行也能买散件回来组装，然后逐步掌握这项技术实现自己设计生产。”朱江洪坦言，为了获得这一技术，格力电器打算出资５亿元。

然而，一向与格力电器合作良好的日本企业一口回绝了朱江洪的请求，还明确表示自己花了16年才研制出来的核心技术，绝对不会转让给任何一家中国企业。朱江洪一行失望而归。“日本企业不仅拒绝了我们全盘购买技术的请求，而且连相关设备的配件都不卖给我们。”

曾经有人这样形容：如果说变频空调是空调行业的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”。上个世纪九十年代中期，日本正是凭着多联系统控制技术的成功研发，打破了美国在中央空调领域的绝对优势，所以多联式中央空调也因此成为日本空调企业死守的“最后的技术堡垒”。

2001年的日本之行回国后，朱江洪立即决定组织攻关小组，无论花费多大的代价也要掌握多联式中央空调的核心技术。“没有自己的核心技术，还算什么专业化的大型空调企业？靠天靠地不如靠自己”。

豪言壮语谁都可以吼出来，但是真正的技术攻关却完全要靠坚忍不拔的毅力和渊博的专业知识。格力电器对多联式中央空调的研发几乎没有一点基础。商用空调技术部的领导部署了试制工作，而接到攻关任务的工作人员不仅没有技术图纸、参数，而且没有能够带动数十台空调运转的变频压缩机，日本企业根本不提供这种压缩机给格力电器。格力电器只有另起炉灶，开发格力电器独有的数码多联式中央空调技术。

为了研发出数码多联式中央空调的核心技术，格力电器近20位工程师以实验室为家，24小时不间断实验，收集第一手数据，并在实验中运用新的智能控制、数字控制等技术解决能力计算、制冷剂精确分配、回油等数码多联机的技术难题。2002年底，中国第一台数码多联式中央空调在格力电器顺利诞生。这台空调的诞生，同时宣告了中国企业已经打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。

随后，格力电器又在国内率先成功研制出“一拖16”、“一拖32”乃至“一拖64”等多联式中央空调。

就在格力电器成功研制出中国第一台数码多联式中央空调的消息公布不久，当初坚决不卖变频压缩机给格力电器的日本企业，却主动把自己压缩机送上门来以寻求合作，戏剧性的是，这次是格力拒绝了对方的合作建议。

2003年7月，山东第一高楼——济南明珠商务港大厦要安装200多套30千瓦的多联式中央空调机组。在招标会上，格力电器与日本大金、三菱等企业狭路相逢。现场开机试验之后，格力电器数码多联中央空调的制冷量、系统控制、节能效能以及电磁干扰等综合技术指标明显优于同类产品，格力电器第一次在“阵地战”中打败对手，用自己的核心技术为国产中央空调赢得了胜利，赢得了尊严。

在越过了“格力制造”到“格力创造”的鸿沟之后，格力电器的数码多联式中央空调迅速以质量高、价格优的综合优势赢得市场，从国外品牌的手中收复失地。2003年以来，格力电器的中央空调在山东市场的年销售额实现了从零到亿元的巨大跨越，而昔日的竞争对手却节节败退，年销售额直线下降。