第3章

我发现，当人们开始对科学管理感兴趣时，他们总想弄明白以下三个关键问题：

第一，科学管理与通常管理的本质区别在哪里？

第二，与其他管理模式相比，科学管理为什么能带来更好的成果？

第三，让最合适的人做公司领导难道不是最重要的问题吗？如果你已经物色到合适的人选，你能放心地将管理模式的选择权交给他吗？

以下篇幅的主要目的之一，就是要对上述问题一一作答，争取让每个感兴趣的人都能理解、满意。

通常管理的最佳模式

在开始阐述科学管理（或者叫做“任务管理”）的原理之前，有必要先概括说明一下通常采用的管理的最佳模式，我认为这种模式是大家所公认的。这样，科学管理与普通管理相比，其优点是如此的显著，必定会得到人们的充分重视。

在一家雇用了500~1000名工人的工业企业里，在许多情况下，至少可以找到20~30种不同的职位。这些行业中的工人都是通过长辈的口头传授获得相关知识的。经过多年，这些行业才从原始状态下发展起来，在这种状态下，我们的祖先是各种不同行业的先行实践者，发展到今天，劳动分工越来越细，也越来越专业化。

每一个行业的每一代人都有其独创性，他们都曾想出过更好、更快的工作方法。因此，从广义上来说，目前所采用的这些方法正是进化、演变而来的，代表着适者生存的法则和各行各业思想的最佳结晶。从广义上来说这是真实的，但是，只有那些对各行业非常熟悉的人才能意识到这个事实，即任何行业的任何部分都难以与它所采用的办法相一致。一项工作的每个部分可以有50~100种不同的方法去做，而不是规定一个公认的标准作为唯一的方法。只要稍加思考就会明白，这种情况是不可避免的，由于我们的工作方法是一个人向另外一个人通过口头讲述传授的，或者更多情况下，是通过几乎无意识地亲自观察学习到的。事实上，几乎没有例子说明这些方法是经过整理的，或是经过系统的分析来描述的。每代人，甚至每十年的智慧和经验，毫无疑问，会通过更好的方法传承下去。这些大量的单凭经验或传统的知识，可以说是每个雇主的主要资产或财富。当前，在通常采用的最好的管理模式下，管理者坦白承认这样的事实，即500~1000名工人，涉及20~30种行业，他们掌握了大量的传统知识，而管理者却没有掌握这些知识中的大部分。当然，管理者包括领班和监工，在多数情况下，他们本身就是所在行业中的一流工人。但是，这些领班和监工比谁都明白，他们的知识和个人技能远不如下级所有工人所掌握的知识和技能丰富。因此，什么是最好、最经济的工作方法，最有经验的管理者会坦率地将这类问题交给工人去思考。他们认识到自己的任务就是让工人充分发挥其“积极性”，具体说就是要让他们竭尽全力工作以及发挥所有的传统知识、技能、才智，来为雇主创造尽可能大的收益。简而言之，摆在管理者面前的问题就是要让工人最大限度地发挥其积极性。我所说的“积极性”是从广义上讲的，包含了人的一切优良品质。

另外，明智的管理者都不奢望能采用什么措施将工人的积极性完全调动起来，除非他感觉到他给工人的东西比从工人那里得到的更多。本文的众多读者中，只有那些管理者或有工作经验的人才能感觉到，普通工人所发挥的积极性，其实远没有达到雇主的期望。可以十分有把握地说，在20个工业企业中，有19个企业的工人会认为，为雇主充分发挥自己的积极性直接违背了自身的利益，所以，他们会刻意地放慢工作速度，同时又尽可能地让管理者相信他们干得很快，而不是尽最大的努力、用尽可能高的质量完成尽可能多的工作我曾在另一篇论文《工厂管理》中，试图说明造成这一不幸的原因。该论文曾在美国机械工程师协会上宣读过。——原注。

因此，我再次强调，为了充分调动工人的积极性，管理者必须给予他们以一般企业所没有的一些特殊激励。这些激励有若干种形式，例如，快速提拔和晋升；提高工资，表现为优厚的计件工资或是由于工作得又好又快而发放的红利；缩短劳动时间；提供比通常情况更好的工作环境和条件；等等。更重要的是，实施这些特殊激励的同时，管理者还应关心工人并与他们保持友好的联系，而且，只有当管理者真心实意地关心工人的利益时，才能取得效果。管理者只有给予工人这种特殊的诱导和“激励”，才有可能调动工人的“积极性”。在通常采用的管理制度下，给予工人以特殊激励的必然性早已是公认的了，以至于大部分非常关心这一问题的人都认为，现代工资制度（如计件工资、津贴计划和红利机会等）的采用，实际上就是整个管理制度的问题。但是，在科学管理中所采用的个别支付制度其实只是从属的要素之一。

那么，广义上讲，通常所采用的最佳管理模式可以这样定义：在这种制度下，工人能充分发挥自己的积极性，而作为回报，他们则能从雇主那里取得某些特殊激励。这种管理模式也被称为“积极性加激励”的管理，我们将把它和科学管理（或称任务管理）进行比较。

我知道“积极性加激励”的管理被认为是最佳管理模式的代表，事实上，我认为几乎不可能再说服管理者相信，在这个领域中，还有比这更有效的管理模式。我所面临的艰巨任务是，用一种有充分说服力的办法让管理者相信，确实还有一种管理模式不仅比“积极性加激励”的管理好，而且还要好得多。

由于管理者对“积极性加激励”的管理方式是如此偏爱，如果仅仅阐述理论上的优点，不足以让他们相信还有比这更优越的管理制度。因此，下面我将列举两种制度下的一些实例，来尽力论证科学管理其实比其他管理制度优越得多。某些基本原则将被认为是科学管理的本质，这将通过下面所列举的实例进行说明。科学管理和传统的或“单凭经验”的管理，他们在广泛原则上的区别从本质上看是十分简单的，因此，有必要在举例之前先说明一下。

在过去的管理模式下，成功几乎完全取决于工人劳动的“积极性”，然而，充分调动工人的这种积极性实际上是难以实现的。与过去的管理相比，科学管理能在更大的范围内以绝对的一致性来充分调动工人的“积极性”（刻苦工作、善良和聪明才智）；除了工人方面的这种改进外，管理者也承担了新的负担和新的责任，这些在过去是想都不敢想的。管理者承担了这样的责任，如将工人过去拥有的知识汇集起来，并进行分类、列表，进而将这些知识改编成规则和条例，这些对工人的日常工作大有帮助。除了通过这种方式发展这门科学外，管理者还承担了另外三项职责，包括更新、更繁重的责任。

可以将这些新任务归纳为以下四个方面：

第一，为工人工作的每一部分提出一种科学的操作方法，用以代替单凭经验的操作方法。

第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之得以发展，而不是像过去那样任由工人挑选自己的工作，并各尽所能地自我培训。

第三，与工人密切协作，以确保所有工作都能按照已经形成的科学原则进行。

第四，管理者和工人在工作和职责的划分上，几乎是均分的。管理者承担了自己比工人更擅长的那部分工作，而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都是由工人来承担的。

正是工人积极性的集合，加上管理者所承担的各种形式的新工作，才使得科学管理比过去的模式更高效。

以上所述的前三个方面存在于许多情况中，在“积极性加激励”的管理模式下，却体现得很少，基本上没发挥什么作用，然而，它们却是整个科学管理的本质所在。

第四项任务，即“均分管理者和工人的工作和职责”，需要进一步解释。“积极性加激励”的管理思想是：有必要让每个工人承担几乎全部的工作责任，包括整体计划以及工作的具体细节，许多情况下甚至还有劳动工具的选择。除此之外，他还必须承担所有实际的体力劳动。而科学管理则意味着，管理者要制定规章和条例，以代替每个工人的主观判断，而且这些规章和条例只有在经过系统的记录和编入索引后才能得到有效利用。为了实际应用这些科学数据，还需要一间办公室，用来保管账簿和工作记录例如，在科学管理下，一个机器加工车间所用的包括各种数据的记录就有数千页之多。——原注等，此外还需要为计划人员配备一张办公桌。在过去的管理模式下，所有的计划都是由工人凭借个人经验来制定的，而在新的模式下，则是由管理者按照科学规律来制订这些计划；因为即使工人很适应科学数据的整理和使用工作，但是要让他们同时在机器和办公桌上工作，实际上也是不可能的。在大多数情况下，需要由一种人先制订工作计划，再由另一种人去执行工作，这是很显然的。

在科学管理制度下，计划部门工作人员的专职工作是预先制订计划，他们总是能找到更好、更便捷的工作方法，如将工作逐层细分；如每个技工的每个动作在做出之前，应由其他工人先做好各项准备工作。所有这些都包含着我们曾经讲过的“均分管理者和工人的职责和工作”。

总而言之，在“积极性加激励”的管理模式下，实际上所有问题是“由工人决定”，而在科学管理模式下，将近一半的问题是“由管理者决定”。

在现代科学管理中，最突出的因素是任务观念，这种观念是独特的。管理者至少提前一天就将每个工人的工作计划好了，在大多数情况下，工人会收到完整的书面指南，其中详细描述了他所要完成的任务以及工作方法。这样，这些提前制订好的计划就构成了一项任务，如前所述，这项任务并不是由单个工人去完成，在几乎所有的情况下，它是由工人和管理者共同完成的。这项任务不仅指定了要做的工作，还指定了如何去做以及精确的工作时间。无论何时，只要工人在规定的时间内成功地完成了任务，他就能得到比正常工资高30%~100%的超额工资。这些任务是精心计划的，因此需要工人认真、优质地执行任务，但是，无论什么情况都绝不要求工人以有损身体健康的速度来工作。这些任务都是这样规定的：每个工人都要极其适应他的工作，即使常年以这样的速度工作也感到身心愉悦、日益富有，而不是感到过分劳累。在很大程度上，科学管理就是要预先制定这些任务并将其付诸实施。

我注意到一点，本文的大部分读者可能会认为：新的管理模式和过去模式之间的四个方面的区别，看起来似乎只是在唱高调；我再次强调一下，我并不想仅仅通过宣告它的存在而让读者相信它是有价值的。我是期望通过一系列的实例来证明这四个方面的巨大力量和效果，以此让人信服。首先，我会证明科学管理完全适用于各个层级的工作，从最基本的工作到最复杂的工作；第二，一旦得到应用，相比于“积极性加激励”的管理，它所带来的成果必然会大得多。

第一个例子是搬运生铁，之所以会选择这项工作，是因为它是最原始、最初级的劳动形式。这项工作不需要借用其他工具，只用双手就能完成。生铁搬运工弯下腰，捡起一块重约92磅英美制重量单位，一磅合0.45359237公斤。——译者注的生铁，走动数英尺或者数码远，然后将它放到地上或一堆生铁上。这项工作是如此原始、如此初级，我完全相信能够将一头聪明的猩猩训练成熟练的生铁搬运工，它有可能比人更能干。然而，事实表明，生铁搬运的科学十分深奥，即使是最适合干这项工作的工人也可能无法理解这项科学原理，或者是按照科学原理来做这项工作，除非他能得到受过更好教育的人的帮助。进一步的实例将表明，在几乎所有的机械工艺中，构成每个工人动作基础的科学是如此深奥，即使是最适合从事这项工作的工人也无法（要么教育不足，要么智商不高）理解这门科学。这是作为一般原则加以阐述的，随着一个个实例的列举，其道理将不言自明。在说明了科学管理的四个方面如何应用于生铁搬运以后，本文将给出机械工艺中其他领域的实例，进一步说明科学管理的应用，从最简单的劳动到最复杂的劳动，间接地逐级上升。

美国东部宾夕法尼亚州伯利恒钢铁厂旧址。伯利恒钢铁厂占地16平方公里，鼎盛时期钢厂总部拥有近4万名工人，但20世纪70年代的石油危机导致生产成本上涨、伯利恒钢铁厂开始陷入财政困境；80年代外国的低价钢材开始进入美国，进一步冲击美国的钢铁业，伯利恒钢铁厂没有及时与外国公司合作、政府也没有制定减税等激励政策，伯利恒被迫以裁员、关闭生产线等方式来维持生存。1995年，伯利恒钢铁厂宣布逐渐关闭，3年后伯利恒厂区彻底停止生产。电影《变形金刚2》曾将伯利恒钢铁厂拍摄取景。当我把科学管理引入伯利恒钢铁公司伯利恒钢铁公司是美国第二大钢铁公司，公司的前身Saucona钢铁公司于1857年在伯利恒南部成立，1861年更名为伯利恒钢铁公司，1904年由伯利恒钢铁公司、联合铁厂和其他几家较小的公司合并组成。主要奠基人是齐瓦勃。——译者注（Bethlehem Steel Corp）时，所做的第一件事情就是把搬运生铁改为计件工资制。西班牙战争爆发时，工厂附近的料场上有许多堆的生铁，共计8万长吨长吨，是实行英制的国家采用的重量单位，1长吨=2240磅=1.016吨。——译者注。由于当时生铁价格很低，无利可图，只好堆着那里了。随着西班牙战争的爆发，生铁价格上涨，大堆的生铁开始出售。这就给我们提供了一个非常好的机会——是时候向工人、所有者和管理者宣布，对于生铁搬运这项初级工作，现在实行计件工资制比继续采用过去的计时工资制更有利。

伯利恒钢铁公司有五座高炉，它的产品多年来都是由一个生铁搬运小组搬运。当时，这个小组约有75名工人。他们都是优秀的、拥有平均水平的生铁搬运工，由一个出色的工长来领导，而这个工长本身也曾是一名生铁搬运工。总体来说，在当时，这项工作做得像其他任何地方一样又快又节约。

有条铁路转轨到刚才提到的料场，紧挨着生铁堆的边沿。一块厚木板斜靠在一节车厢旁边，每个工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上斜木板，然后将生铁撂在车厢里。