第6章 销售计划与进度控制(3)
◇策划的工具从上述概念性的程序中，我们可知策划是一连贯的层次，而要完成这些程序，有其必要与可行的方法。
企划程序的第一步为测定公司目前市场情况及其影响因素。这可由产品、地区及其他区分方法，来建立公司销售量及市场占有率的趋势资料，有关的营销成本、工厂利用程度、利润水准及其他变数的资料。通常这些基本资料可从会计主管及营销研究主管那里得到，拟定计划必须利用这些资料来仔细分析趋势变化。
除“诊断”公司目前的地位之外，公司仍须估计若当前趋势继续不变，公司会走向何处。
一个系统的销售量与利润的预测，应包括五个步骤。
第一步，产业销售量的预测。
整个企划期间产业销售量的预测，产业销售量与许多变数有关，例如实际所得、工人人数及鞋价等等。这些变数可由统计需要分析来表示，其未来价值可以估出，而且也可用来预测未来工作鞋的需求量。
第二步，厂商销售量的预测。
厂商目前的市场占有率是预测未来销售量的出发点，假如厂商的占有率不变，则其销售量可直接由产业销售量来计算，但是厂商不认为其占有率不变，因为厂商可能因高度的竞争而失去部分市场，也不能因创新或增加营销投资而获得所有市场；在此，我们将假设厂商能预测影响占有率的原因，如此，则能比较容易地从全产业销售量求得个别厂商的销售量。
第三步，厂商收益、成本和利润的预测。
厂商以实用单位所预测的销售量作为估计未来利润额的基础，第一阶段是预测收益，此为期望售价与销售量的乘积。第二阶段是预测成本，包括估计厂商用于生产及分配的资源数量及其价格。最后一个阶段是计算利润，这是利用前面资料及简单减法的结果。
第四步，投资的预测。
厂商绩效的衡量指标，并不一定是利润的绝对额，而是这些利润与净投资的比率。当与其他同等风险的厂商比较投资报酬超出或相等时，往往被认为相当满意。在估计未来的报酬率时，如要保持预期的营销计划与销售量，厂商必须拟定应做何种程度的投资。
第五步，投资报酬率的预测。
最后这个步骤是由前两个步骤求出，投资报酬率急降，是因为利润的急降与预期投资少量增加等原因组合而来，这预测的结果，对管理阶层确是一种打击。假如此预测是对的，则产品市场目标与策略均将做修正，同时这也可以表示管理部门对预测信心程度的大小。
以上这个模式的任何假设，均将影响投资报酬率的预测、对经济景气与否的预测。在将此预期的具体数字引入模式中时，可能大大影响投资报酬率，即预测对假设改变的灵敏度不确定。
◇目标计划里的“目标”有几个特定的意义，第一是选择厂商活动的特定市场；第二是建立特定的销售目标，前者可说是基本市场的目标，后者则是销售对象的目标。
基本市场的概念有意将“厂商是特定产品的生产者”的观念转变为“厂商是满足市场需求的工具”的观念。假如前述光明皮鞋公司主管认为他的企业是工作鞋的制造者，则他的命运将限于某种产品而已，而不可能发掘广大的市场活动，相反的，如果他认为他的企业是满足各种穿鞋人的需求，则他能够拥有更多的市场机会。以更广的观点来看，光明公司应该认识并准备满足随时发生的新需求，例如有些人喜欢“通风”的鞋，有些人喜欢容易穿着的鞋，也有些人喜欢既轻便又美观的鞋。由于光明公司在制鞋技术已有成就，所以进入这些新市场应是轻而易举并且是有利可图的。退一步来说至少这些机会可提供管理者做未来策划的参考。
至于销售目标，各厂应在他们可能达到的实际能力下，做合理的设定，所以销售目标必须在评估各种可行方案与探讨未来期望的环境因素下才能真正设定。通常在选择最可行的方案后，才确定在未来一段期望之内的销售数量目标。换言之，目标与手段的设定互有影响作用，在定案之前，必须深入并且全面地进行分析探讨。
◇策略策略即是厂商用来赢取竞争者，吸引顾客及有效地利用资源，从营销组合的内容来说，在产品、渠道、推广、价格（4P’s）四个重要营销环节上都可形成无数的策略，也可以组合起来形成较复杂的策略，如表1的九种营销组合策略的产品与价格的组合策略。事实上，目前企业界所做的营销策略都是将4P’s组合起来的，而较少只靠4P’s单一项环节做营销策略。
◇控制长期计划是以一组详尽和比较完善的假设构想为基础，其是否能达到预计效果，必须用时间来证明，而且还面临着各种因素的变化。因此，第一，计划必须包括控制部分，以便能常常检查该计划的效能；第二，厂商必须准备一个或数个备用计划，以便随时应付新的挑战。
长期计划的控制部分必须包含绩效目标，而且这些目标必须定期予以考核，才不致于因环境的变动，而使目标变得不切实际。在企业界中，有少数厂家除了准备“主要计划”之外，尚各有“紧急计划”，所谓紧急计划是用来应付主要计划中假设环境发生的变化。因环境因素在未来可能发生各种变化，所以理论上，紧急计划应为每一可能变化的环境准备，如此做法当能应付任何变化。但实际上，制定如此大量的备用计划，会花费太多时间及金钱，成本可能大于效益，所以最可行的做法，是仅对关键性的因素准备紧急计划，以利届时做必要的竞争性反应。
协调调控促销工作促销活动规模宏大，牵扯部门、人员甚多，千头万绪，掌握好工作进度，使之协调有序进行是促销活动的关键。“加强工作协调”与“掌握工作进度与时间进度”，是促销工作人员必须确保的两大重点。
推动促销计划时，应注意促销的工作内容，整合公司各部门内的资源。如果缺少各部门的合作意识，促销计划将无法顺利完成。因此，主办部门拟定计划后，必须与其他有关部门的负责人交换意见，妥当协商实施方法，然后再做最后决定。因此需各部门紧密配合，相互协调。再者，各种促销方法，也要利用销售渠道的各个方面，若无一个明确的统一目的或目标意识，则促销时各部门就必然会各行其是，自然就失去整体营销的整合性。
由于销售渠道长，要使促销效果好，必须控制每一环节。整体的工作协调，更显重要。
“促销活动”的筹划，除了要协调各部门人员，更要掌握工作进度的时间。因此，促销活动之规划时间要充裕，计划要详细，要掌握工作进度。
促销活动计划的细节不容忽视，都必须和公司其他活动紧密协调。例如召开推销研习会之前，所有的资料都必须备妥。由广告和推销员告知附赠活动开始时，赠品应该都已备妥待用。
一个完整的促销活动工作预定表应包括：依各工作单位性质不同，而划分所有企划工作因素。一个策划案从定案到决策，均需经过环境分析、提出问题、概念确立以及行动计划分类列表和作业细节具体化等步骤。
首先设定一个整体的工作时间预定表，从现在或策划的开始期到完成期，分为几个大项，简单的行动计划，可立刻设定正式的工作时间预定表；复杂的项目或新的主题，则先在心中大略制定框架，然后才能拟定一个具体、容易执行的工作时间预定表。
工作时间预定表大致上可分为三个阶段。
决策的三个阶段：“决定策划的细节和沟通意见阶段”、“具体的作业准备阶段”、“实施执行阶段”。营销分析作业计划的三个阶段：“调查阶段”、“分析阶段”、“完成报告书阶段”。商品开发的三个阶段：“调查定向阶段”、“策划具体化阶段”、“试行阶段”。
在预定表的每一阶段栏填上作业项目，先分配作业量，如第一阶段可做的工作，第二、第三阶段可做的工作等。
然后检查，彻底执行主要细节是否考虑周全。做完之后再填时间，便可发现许多策划缺失和不必要的因素。
一般说来，促销活动时间一旦决定，还要与实际工作的负责人和技术人员协调，有时需要重新订立工作时间预定表。附在策划书上的工作时间预定表，只是第一方案而已，需要经常修改。虽然如此，但也不允许马虎。如果工作时间预定表不够完整、周全，会连带影响一个好的策划方案的质量。