第4章 领导者必备的识才方法(1)

★要识别人才就要讲究方法

这是一个进步的时代，这又是一个知识爆炸的时代。在这样的时代里，只有适者才能更好地生存，才能在社会中占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做各行各业的“状元”。这是领导者成功的关键一步，不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达，更何谈民族之振兴。要识才更要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。

这世界真是千奇百怪，有人说人才过剩，有人却说这世间人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。福兮祸兮?一代明君李世民的一席话道出了真谛：“何世无才，患人不能识之耳。”原来这世界是有很多人才的，只是缺少了发现的眼睛。一代有一代之文学，因之，一代又有一代之贤人，这人间并不是缺少人才，而是缺少发现的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。其实，你找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西这显然是荒谬的！第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却任之不当，结果收不到效果，于是就说这人才不是“人才”。不过一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才，叫导弹专家钱学森来卖茶叶蛋，虽说是大材小用，但他并不一定就能做得很好。同样，如果叫水稻专家袁隆平去造飞机，他也一定不是那个材料。如果……这样的如果我们可以说很多，但你能否认钱学森不是人才、袁隆平不是人才，如果谁敢否认的话，那他一定是数典忘祖的那种人，谁又会信这种人的话呢?总之，不管你承不承认，人才到处都是，重要的是作为领导者你应去努力地发现，识别人才，用好人才。

有时候，我们会发现，朋友对我们是很真心的，但我们却没有体察到；父母对我们是无私的关爱，我们却一点感觉都没有；身边的人明明很有能力，我们却没有发现他。做一个生活的有心人难，做一个新时期的“伯乐”则更难。宋代的陆九渊对知人深有感触，他说：“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰难的就是知人。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的一套习惯，有的人才有鹤立鸡群之势，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不绝但华而不实……于种种的类型中，你能凭什么找出人才来，你又如何从中选出谁是真才谁是庸才?知人难其实就是做领导难。

出色的领导一个重要的方面就在于知才、识才。他们根据自己的经验与智慧去识才，展示了自己的用人艺术，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则。常言道“不以规矩不成方圆”，用到这里“方圆”就是识别出来的人才，“规矩”呢?就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，无德无才则不为人才。人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者知人任人者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人，如亲密友人、家中亲戚中的人，这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。“人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。因此识才上应遵循上述三个方面的准则，唯有如此才能识真才、识大才。

★做领导就要善于发现人才

人是组织之本，不会用人的领导，只配去守机床。人是社会的人，人管人，人用人，都要很强的技术性、艺术性。

在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个单位，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的领导斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，５年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。

作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，首先要善于挖掘人才。古人语：“十箭之泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。其次要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。要不断地引进人才。人才引进是最有效的人才开发的方法，人才引进要解放思想，打破各种清规戒律，不拘一格选拔人才。

智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是单位，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代公司竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、“以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本，在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业领导者必须考虑的问题。

实际上智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或领导的个人智力资本，一些点子单位、策划单位、信息咨询单位的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。１９９８年３月份在武汉举行的“９８湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、“硕士以上学历”是多家公司争相抢夺的目标。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进单位腾飞的发展道路。

不但如此，为了能使更高级的人才直接参与公司的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博士后工作站，对单位的发展起到了开路先锋作用。

此外，我们还可以通过一些单位的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。

东方电子认为：人才是公司最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从１９８２年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资本管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。

第一个阶段?（１９８４年）?，他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的３倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。

第二阶段(１９９２年)，为吸引更多的专家级人才为东方电子服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博士后１８万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。

第三个阶段（１９９４年），东方电子借国家深化改革的机会，成功改造公司产权体制，全公司８００名员工中７７４人成为股东，并于１９９７年成功上市，于１９９９年１１月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响公司发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。

东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面公司集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。

东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。

一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。

二是建立金字塔人才结构。以１（博士或博士后）∶８（硕士）∶１６（本科生）的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。

三是建立专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和单位决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。

通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。

★学会制定自己的人才

计划认识到了人才的重要性，就要设法招聘到高素质的人才。为此，首先必须从制定人才计划开始。

人才计划是指根据公司的发展规划，通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划４种。长期计划适合于大型公司，往往是５～１０年的规划；中期计划适合于大型、中型公司，一般的期限是２～５年；年度计划适合于所有的公司，它每年进行一次，常常是公司的年度发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。

人才计划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人才计划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人才计划是公司人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

需注意的是，人才计划与单位发展计划密切相关，它是达成单位发展目标的一个重要部分。公司的人才计划不能与公司的发展计划相背离。

在制定人才计划时，要注意以下三点原则：

一要充分考虑内部、外部环境的变化。人才计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应公司发展的需要，真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者单位发展战略的变化，还有公司员工流动的变化，等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化，等等。为了能更好地适应这些变化，在人才计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

二要确保公司的人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

三要使公司和员工都得到长期的利益。人才计划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损单位发展目标的达成。优秀的人才计划，一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划，一定是能够使公司和员工共同发展的计划。

由于各公司的具体情况不同，所以编写人才计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才计划的典型步骤。

步骤１：制定职务编制计划。根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。

步骤２：制定人员配置计划。根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

步骤３：预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

步骤４：确定人员供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

步骤５：制定培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

步骤６：制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。

步骤７：编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。

步骤８：关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人才计划编写完毕后，应先积极地与各部门领导进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。

★用职务分析确定人才对象