第5章 领导者必备的识才方法(2)

“职务分析”也称为“工作分析”，简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把公司的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。

外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的６Ｗ１Ｈ职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：

Ｗｈｏ：谁来完成这项职务?

Ｗｈａｔ：这项职务具体做什么事情?

Ｗｈｅｎ：职务时间的安排?

Ｗｈｅｒｅ：职务地点在哪里?

Ｗｈｙ：为什么要安排这个职务?

Ｆｏｒ Ｗｈｏ：他在为谁服务?

Ｈｏｗ：他是如何履行职务的?

职务分析是单位领导确定人才选择标准的最基本的工具。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。具体地讲，职务分析有如下几个方面的意义。

第一，招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；

第二，选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；

第三，绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了公司对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；

第四，薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；

第五，管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；

第六，员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。

在公司新成立的时候：对于新成立的公司要进行职务分析，这样可以为后续的领导工作打下基础。单位新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。

由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过公司的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在公司稳定运作一段时间之后进行。

当职位有变动时：当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。

在进行职务分析时，可以采取以下几种方法：

首先是观察法。观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

其中职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察叫做直接观察法。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，其工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，叫做阶段观察法。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备单位总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作进行观察的方法叫做工作表演法。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

其次，问卷调查法。职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政领导者等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

最后是面谈法。也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾忌地侃侃而谈。职务分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层领导等。

★保证人才的供需平衡

在整个公司的发展过程中，公司的人才状况始终不可能自然地处于平衡状态。公司领导的重要工作之一就是不断地调整人才结构，使公司的人才始终处于供需平衡状态。

人才需求预测分为现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求预测三部分。具体步骤如下：

（1）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。

（2）进行人才盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。

（3）将上述统计结论与部门领导进行讨论，修正统计结论。

（4）该统计结论为现实人才需求。

（5）根据公司发展规划，确定各部门的工作量。

（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计，该统计结论为未来人才需求。

（7）对预测期内退休的人员进行统计。

（8）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

（9）将７、８统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人才需求。

（10）将现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求汇总，即得公司整体人才需求预测。

公司人才供给预测是为了满足单位对人才的需求，对将来某个时期内，公司从组织内部和组织外部所能得到的人才的数量和质量进行预测。

人才供给预测一般包括以下五个内容：

（1）分析公司目前的人才状况，包括公司人才的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解和把握单位人才的现状。

（2）分析目前公司人才流动情况及其原因，预测将来人才流动的态势，从而采取相应措施避免不必要的流动，或及时补充人才。

（3）掌握公司人才提拔和内部调动情况，确保工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人才供给的影响。

（5）掌握公司人才的供给来源和渠道，人才可以来源于单位内部（如安排富余人才，发挥人才潜力等），也可以来自单位外部。

预测公司人才供给，还必须把握影响人才供给的主要因素，从而了解公司人才供给的基本状况。影响人才供给的因素可以分为两大类：

地区性因素。其中具体包括八个方面：单位所在地和附近地区的人口密度；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；公司当地人才的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件。

全国性因素。其中具体包括五项内容：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人才的需求程度；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响，改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响。

在公司的运营过程中，公司始终处于人才的供需失衡状态。在公司扩张时期，公司人才需求旺盛，人才供给不足，人才部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在公司稳定时期，公司人才在表面上可能会达到稳定，但公司局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，公司处于结构性失衡状态；在公司衰败时期，单位人才总量过剩，人才需求不足，人才部门需要制定裁员、下岗等政策。

公司的人才供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。

人力缺乏调整方法：

方法１：外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人才总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果公司有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。

方法２：内部招聘。内部招聘是指当公司出现职务空缺时，优先由公司内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人才部发布招聘需求时，先在公司内部发布，欢迎公司内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序和外部招聘相同。当公司内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。

方法３：内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔公司内部的员工。在许多公司里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解公司的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。

方法４：继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人才部门对公司的每位领导进行详细的调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置；然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于单位的机密。

方法５：技能培训。对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果公司即将出现经营转型，公司应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证公司在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了单位的冗员现象。

人力过剩调整方法：

一是提前退休。公司可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。

二是减少人员补充。当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。

三是增加无薪假期。当公司出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。

四是裁员。裁员是一种最无奈但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等；然后，裁减那些主动希望离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。

★为自己的事业储备人才

作为一个领导者，还应该以战略的眼光看待纳才问题，要根据自己的事业作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业再多只能昙花一现。就如一支足球队一样，如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。中国国家足协２０世纪９０年代选进了一批“健力宝”少年远赴巴西学习足球，正体现了领导者的厚积备用的思想。成功的领导者，在招贤纳士的同时，便根据自己的需要，根据时代潮流发展的趋势寻求后备人才，甚至创办一个培训班，对青少年进行职业培训，只等上一班人离开，便可以立即填补人员退离后留下的空白，这样不会出现“青黄不接”的“休整期”，对事业的持续、快速发展大有裨益。

1．人到用时不恨少

一些领导者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了?”在感叹的时候，他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因呢?作为领导者，平时不注重多招纳人才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是领导者的失败之处。成功的领导者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫喊人才难觅的，而且处处占据着主动和先机。《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹”时指出，通用汽车公司的总裁杰克·史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果事先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家。而如果领导者对纳才一直具有一种预见性，就完全可以“坐山观虎斗”，等其他领导者为“人才争夺战”忙得焦头烂额时，自己却可以静观其变，获取渔人之利。“人到用时不恨少”是一个领导者大智大勇的具体表现之一。

2．有数量才有质量