商业模式的设计要点

本节介绍七个企业案例，业务定位设计较好的企业案例两个，业务系统设计较好的企业案例两个，交易系统设计较好的企业案例三个。

案例中这些公司的商业模式各有特色，管委会成员如想更加深入解读，可自行查询，补充资料，再一起研判其背后的商业逻辑，讨论可否将之运用在自己的公司中。

业务定位的创新设计

企业的业务定位由资源能力池决定，资源能力也包括对核心资源进行重新组合的能力、探索全新的变现产品和服务内容的能力、寻找最佳的人货匹配的能力、挖掘高价值产品的能力。

好的业务定位设计有三个特点：基数大、频次高、可感知价值高。

例如，某企业要设计一款驾驶员鞋。中国当前全国机动车保有量达4.35亿辆，其中汽车3.36亿辆；机动车驾驶人达5.23亿人，其中汽车驾驶人4.86亿人。这个基数很大。购买频次怎么样呢？正常情况下，一双鞋是可以穿好几年，购买频次不会太高。感知价值方面会很高吗？其实也不高。因为当前大多数的运动鞋都可以满足驾驶需求。请问，这款驾驶鞋的业务定位有前途吗？

再以优衣库为例，其服装大部分款式是基础款，可用人群覆盖面广，基数够大。其顾客每年都会产生3~4次复购，购买频次高。其产品面料品质都中等偏上，价格却中等偏下，且穿着舒服、款式百搭，顾客的感知价值高。因此，它就属于有好的业务定位。

那么，什么时候要调整业务定位设计？

最佳时机是行业竞争开始加剧，公司的营收和利润空间逐渐变小之时，这时公司的生意还没有触底，有资金、有人才、有门店，应该马上调整业务定位。中等时机是市场空间急剧缩小，营收和利润双向下滑时，这时要立刻寻找新的市场。此外，有的公司业务定位不成熟，用户没有培养起来，产品推广不成功，这时就要进行二次定位设计。

案例1-1

某鞋业公司采用SPA模式。其公司情况如下：买手月度采购；供应商集中在浙江温州和福建；有50~80家门店，直营为主，小部分加盟。

推荐本案例的原因是，客户细分与产品定位匹配得十分精准（见图1–16）。

品牌定位在三、四、五线城市，开始时也在一、二线城市进行过尝试，在两个市场各做了一盘货，但由于一、二线市场产品的价格、风格定位和消费者不匹配，市场同质化商品太多，竞争惨烈，导致货品在一、二线城市销售得不好。在三、四、五线城市的业绩却节节攀升。所以公司经过业务定位诊断，决定放弃一、二线市场，深耕三、四、五线市场。

这个品牌主要针对30~45岁的女性工薪族，这一年龄段的女性其中一部分还是宝妈，对于商品舒适度要求高。所以品牌的破局点很清晰，就是聚焦于“舒适”，将这两个字做到极致——“同样价格的产品中我的产品最舒适，同样舒适的情况下我的产品最便宜”，这个模式就走通了。

避免与一、二线城市的品牌打消耗战，在三、四、五线城市广开门店，因为拥有优质的供应链，货品的品质在同价位中是处于上等的，这也让顾客体会到了货品的高性价比。既便宜又舒适的产品深受顾客喜欢，复购频次得到了保证。

在维护客户关系方面，大胆采用免费洗擦服务，进一步提升了复购率。现场人员的服务热情周到，可以提高顾客对于导购的信任程度。新办会员一般是充值1000元赠送鞋子一双，购买享受九五折优惠，这样客户关系就得到了很好的维护。

在价值主张上，一直紧抓“舒适”“高性价比”“物美价廉好产品”“生活工作必不可少”等关键词。

这个业务定位的案例告诉我们，要学会做减法，不是强项就不要强求，要在自己专业能力强的领域进行深耕，将顾客认可的事做到极致，彰显业务定位的与众不同。

案例1-2

拇指白小T（以下简称“白小T”）是拇指衣橱（浙江）服装科技有限公司旗下打造的IP化T恤品牌，于2019年5月正式上线。在2020年，白小T全网曝光7亿次，卖出T恤100万件，营收超1亿元。2021年，全年销售额近8亿元，为腾讯、天猫、京东、抖音等电商平台的类目第一。2022年销售额较2021年同比增长了33%。截至2022年底，付费用户600万，复购率达36.74%。2022年1月，白小T首家体验店落地宁波。

推荐本案例的原因是，白小T的价值主张满足了顾客的期望（见前页图1–17）。

2019年，白小T凭借短视频出圈，在很短的时间内实现两轮融资，一条短视频可以撬动5500万元的销售额，年销售额十几亿元，可以说呈指数级增长。

使用“白小T”这个名字，本意是在顾客心目中营造某一品类的定义。比如，你想到巴宝莉，就会想到风衣；想到CK，就会想到内裤；想到波司登，就会想到羽绒服。在此之前，T恤这个市场规模大概为1000亿元到2000亿元的品类，在国内没有主导品牌。让人们想到T恤就想到白小T，想到白小T就能关联到T恤，这是白小T的终极目标。

白小T号称“高质低价基础爆款”，其产品面料、工艺对标奢侈品牌，同时科技感十足，具有“三防”（防水、防油、防污）功效，始终坚持品质如一的用户承诺，但价格是老百姓买得起的。

既然定位为科技型的服装企业，其产品理念对整个服装行业的发展都是具有前瞻性的。2022年，白小T与宁波江北区政府联合成立木星实验室，该实验室主要做材料研发，把一些科学成果进行商业化落地，更好地应用到纺织服装行业。截至目前，白小T在面料和包装方面取得了一些专利，包括领插片专利、纽扣专利和领口双针链条线专利。

白小T也在扩大自己的客户群体，之前锁定30~45岁的精英男士，现在也有女士产品，同时它想把年龄圈层下扩到年轻人，那自然要考虑年轻人的穿着、洗衣习惯。

科技改变穿衣习惯，可以为顾客带来什么样的价值，就是白小T最亮眼的地方。

实践要点

1.顾客有哪些痛点？通过什么产品和服务吸引顾客？这是学习案例的重点。

2.案例中公司的价值主张是怎么想到的，要深挖他们的发心和动机。

3.公司需要什么样的客户关系？如何维系热度？这需要营运部重点关注。

业务系统的创新设计

每个企业的经营理念、专业能力、做事偏好不一样，就算有同样的业务定位，也会造就不同的业务系统。

业务系统如果效率低，会严重影响价值表达和利益获取。好的业务系统，分工效率高，交易成本低，工作效率高，信息化与自动化程度高。

案例1-3

某公司成立于2014年，其自有品牌深耕社区，一开始主营鞋品，之后逐步增加了服装品类，采用时尚大众生活连锁经营模式，以社区直营店为主，经营理念是“好衣配好鞋”。核心客群年龄在15~35岁之间。

推荐本案例的原因是，它的业务系统非常优秀，用增值服务来吸引消费者，还会提供免费的服务，顾客每年可以复购2~4次（见图1–18）。它具有成熟买手团队，让货品可以满足消费者需求，在产品方面不求应有尽有，但做到了投其所好，这是“好衣配好鞋”价值主张的基础。

在关键业务方面，公司采用极致单品打造方式，进行货品的波段上市管理，对单品做到快速反应，每款商品都提前设定销售周期，通过这种方式实现门店产品的快速更新。其内部推行先进先清，可做到当季售尽（即6个月卖完一盘货），很好地控制了超期销售，减少了低价清库存行为，稳定了毛利率。

公司当前鞋与服装比重是1∶1，品种丰富，快速迭代。同时公司还要求门店做到7天无理由退货，进而提升消费者对门店的满意度。

在核心资源方面，公司内部采用合伙人机制，同时加强VIP管理，门店配备了VIP管理系统，对VIP顾客进行深度管理，运用VIP用户标签，充分了解顾客需求，这是公司发展的关键。

在渠道通路方面，当前也已经进入直播带货的赛道，开通门店直播，进行私域运营维护。线上直播也会成为其另外一种客户维护的方式，让顾客更紧密地与门店绑定，实现公司的长期、良性发展。

综上，该公司秉持“好衣配好鞋”的理念，配合商品波段上市、极致单品管理、当季售尽等原则，保证了经营高效与高收益。关键业务对门店复购率提供了很大的帮助，公司一直保持较为良性的发展。

案例1-4

孩子王，成立于2009年，立足于为准妈妈及0~14岁儿童提供一站式成长服务。孩子王深入挖掘客户关系，以“商品+服务+社交”的模式，开创以客户关系为核心资产的运营方式，大力发展全渠道战略，始终致力于优化中国儿童生活方式，成为中国家庭的全渠道服务平台（见图1–19）。

2010年，孩子王提出独有的育儿服务品牌——“育儿顾问”。2015年，在“互联网+”背景下，推出线下线上全渠道战略布局，并上线第一版官方App商城。2016年，挂牌新三板，市值达到140亿元。2017年，在全球新零售业态崛起的大势下，孩子王全新第六代智慧门店诞生。2021年10月14日，登陆深交所创业板。

孩子王是一家数据驱动的、基于客户关系经营的创新型家庭全渠道服务平台，是中国母婴童商品零售与增值服务的品牌。2023年前三季度营收63.47亿元，归属母公司净利润1.17亿元。

推荐本案例的原因是，孩子王采用重度会员模式圈粉，通过“科技力量+人性化服务”，为会员提供一站式商品解决方案、育儿成长服务及社交互动。其以会员为中心，提供大型实体门店、移动端App等全渠道购物体验，同时有育儿顾问随时、随地、实名、贴切地为会员提供差异化的商品和服务。

“育儿顾问”是孩子王的专业育儿服务。孩子王全国门店配备具有国家育婴师资质的育儿顾问，育儿顾问身兼三重角色——营养师、母婴护理师、儿童成长培训师，打造独特的服务模式——提供套餐+解决方案+虚拟产品（专业的知识+情感的交互），为会员家庭实时提供孕养及育儿方面的各项服务。

孩子王建立了自己的移动App妈咪社，同时打通天猫、京东、微信小程序及线上商城等线上渠道，随着视频号的兴起，又增加了育儿专家直播服务，针对消费者的某些问题进行深度解答。

母婴童这个行业有个非常明显的特点：对6岁以下的孩子，衣食住行要进行强计划管理。孩子多大时应该吃辅食？吃什么？吃多少？如何吃？什么时候需要将奶粉从一段换到二段，再换到三段？……新手家长们有太多的问题，而这一切其实都可以提前进行规划。孩子王解决了这些问题，通过线上直播或者线下门店对新手家长进行培训，不仅做好了销售，也为顾客提供了增值服务。

孩子王当前注册会员超1千万，这是它的核心资源，如何将这些资源运作起来，实现变现呢？

推出会员黑金卡，198元/年。当前企业黑金卡会员超过76万人，其服务类收入占营收16%以上，服务的毛利率高于90%，这里面包含黑金卡会员费用、育儿专家一对一咨询服务费、儿童乐园和妈妈学院等付费项目的费用。

推出“奶粉卡”，按照孩子的年龄去计算奶粉的使用量，有专门的送货上门服务。这项服务由30~45岁的宝妈组成的后援团提供，这些后援团成员不仅负责商品配送，还可以和消费者谈心，有助于解决消费者产后焦虑的问题。

开办顾客座谈会，对员工的服务进行评价，通过用户的评分来衡量服务的好坏。

综上，孩子王通过一整套业务体系为黑金卡等收费项目提供优质服务，被顾客接受并喜欢。

值得一提的还有，孩子王的育儿专家都是持证上岗，需要通过国家统一的资质考试，是有含金量的。对于顾客而言，其信任度大大提升。所以这也是孩子王的核心资源之一，既满足了企业的业绩需求，又提升了顾客的满意程度，并且使顾客产生了转介绍行为。

当前很多企业也有自己的着装顾问、搭配专家，但你会发现这些人不够专业，还是做着普通导购的工作。怎么改变？首先是专业方面：颜色究竟该如何进行搭配？款式搭配到一起会呈现什么样的效果？我们做的搭配顾客会认同吗？其次，对于顾客的了解程度怎么样？顾客的衣橱都有哪些衣服？还需要补充什么款式？哪些衣服要淘汰更换新款式？哪些款式的衣服下个月要穿了衣橱中还没有？这些问题都需要我们用心思考。要学习孩子王，把顾客当作朋友，琢磨透彻我们可以给他们什么，他们才会信任我们，不断复购。

实践要点

1.对公司业务系统的七个环节进行归类。

2.找出已经失效的营销方法。

3.梳理公司的资源，包括技术、人、资金等，锁定关键资源。

4.关键业务需要好点子，需要突破口。看到其他公司的关键业务很给力，感觉我们的简简单单，大家会产生焦虑，这时要回到原点，探讨“顾客希望在我们这里得到什么”，激发大家的创造力。

交易系统的创新设计

好的交易系统解决的是“事有人干”的问题。企业的人员分配要合理到位，才能留下能够合作的、充满激情的、工作效率高的合作伙伴。

案例1-5

戎美股份（以下简称“戎美”），创业板上市公司，淘系起家，号称“淘系女装第一股”。其理念是紧贴全球时尚潮流，打造柔性供应链，实现小订单、快反应（见图1–20）。2023年前三季度整体营收5.21亿元，归属母公司净利润0.63亿元，加价倍率（持值零售价÷出厂成本价）仅为2倍。

推荐本案例的原因是，成本结构和收入来源设计精妙。

戎美是国内女装电商A股创业板上市第一家，在2021年10月完成上市。其上市报告中，2018年至2022年的营收分别为7.04亿元、6.94亿元、8.51亿元、8.72亿元和9.48亿元，复合增长率6.15%；分别实现净利润1亿元、1.10亿元、1.62亿元、1.63亿元、1.67亿元，公司主营业务总体保持增长，盈利能力逐年增强。

高品质、高性价比，是戎美的基因。相对高端的面料，平易近人的价格，以跑量为主，完全体现出品牌的高性价比。其主要合作伙伴是生产商，也有自建工厂，还有外协单位，一直采用“小批量、定制化及快速响应为特点的供应链体系”。

在成本结构方面，2018年至2020年，戎美主要通过电商平台推广等方式进行品牌推广。作为一个淘系女装品牌，戎美营销费用逐年上升。2020年其推广费用合计7896.10万元，其中用于淘宝的费用为7282.08万元，占总推广费用的92.20%。招股书解释，这些费用用于超级推荐、淘宝客佣金、直通车、钻展，以及新增的淘金币、超级直播、极速推和品牌专区推广方式。戎美基本上运用了当前淘宝所有的推广形式。

戎美也充分体现了线上服装企业的“快”。戎美平均每年销售产品的SPU（标准化产品单元，不包含颜色、尺码）约4000款，企划设计以周为单位滚动，能做到一周上新三次，且根据前期销售情况不断调整生产计划。

当前很多企业都打算做快反模式，小量进货，快速翻单，形成小库存小步快跑的盈利模式。这种盈利模式特别依靠供应链的支持，也要求商品企划团队以周为单元进行企划，而商品形成爆款需要布局、试销、反馈、改版、再试销、反馈、加量一系列动作来完成。

这一点，戎美通过自己的店铺矩阵做到了。戎美当前在淘宝的几个店铺构成了销售矩阵。这些店铺是有不同功能的。当前系统流量有限，所以把产品打散，在各个店中都铺开，在一个店卖得好，马上优化配置，在其他店也推广这款产品。当前也开始布局线下，力求打通全渠道。

案例1-6

海澜之家，主要采用连锁零售的模式，店铺数7841家。2014年4月11日，海澜之家登陆A股市场。

推荐本案例的原因是，成本结构设计十分优秀（见图1–21）。

海澜之家的加盟商不参与门店管理，上游自己没有工厂和设计师。公司有设计审核挑选机制，评估后再下订单。

海澜之家的成本结构采用低比例预付货款的轻资产模式：外包生产和部分渠道，重点放在品牌运营、门店、供应链管理上；货品入库支付30%货款，后续逐月按实际销量结算；滞销可退货。

海澜之家的收入来源为加盟费和利润分成。加盟商需交200万元资金，100万货品押金，100万元租金、装修、水电物业（5年后归还），每年固定交6万元管理费。公司与加盟商按比例分配营业收入。

当前的商业模式设计，要考虑将成本降到最低，建立行业壁垒，收入来源不能仅仅考虑衣服销售，还要有其他的业务进行补充。深度思考要抓住哪些核心伙伴、他们能带来哪些帮助等问题。如果是零售商，则还要考虑消费者一次性支付和持续支付的是什么，需要怎么针对两者进行设计，消费者买单的底层逻辑是什么，等等。

实践要点

1.找出公司交易系统的障碍点，结合案例想一下，针对交易系统障碍点可以做什么？

2.让每个管委会成员讲一下公司当前的商业模式，就像对投资人描述公司有何投资价值那样。要求把三个层次、九个经营维度叙述完整，目的是统一大家对公司商业模式现状的认知。

3.和大家一起讨论是否要调整下一年的商业模式，目的是鼓舞士气。对于成员的新想法，哪怕不合实际也不要急于否定，要耐心地倾听他的思考过程，找出他灵感的源泉。