第二章
四个层面画出战略地图

导言｜梳理公司战略，确保目标完成

这几年市场形势极其复杂，不少公司制定的业绩目标频频失效，大家都在埋怨，忙活一整年却得不到预期的好结果。现在公司成立了管委会，为了不重蹈覆辙，大家先要达成共识，不能像以前那样做年度经营计划——年初大胆估算一个业绩目标，销售中发现完成率低就调整绩效方案，抓促销特卖。这么干太粗犷，而且风险太大。

公司要做的年度经营计划，一定是能获得令人满意的经营成果的，而要实现这样的业绩目标，就必须有相应的战略动作，也就是公司应该付出什么、必须改变什么、每个部门必须做什么，用什么指标衡量经营状态是否正常，等等。鉴于此，管委会应该采用战略地图法，设定挑战目标并谋划行动方案。

对于行动方案的设置，通常有两种思路：其一，当前有很多营销招式，在明年要逐个尝试，只要效果好，就可以使用，目标也就稳了；其二，当前没什么好的办法，随着市场大环境走，看到别人有什么好方法就跟上。事实上，这两种思路从根本上都解决不了目标完成的问题。

挑战目标难以完成，通常是三个要素叠加施压的结果，这三个要素分别是缺少特色价值、没有运营优势、资源能力匮乏。从经营的角度判断，这是公司战略老化失效的特征，如果我们能想出办法，让这三个要素得到大幅改善，公司战略老化失效的问题也就迎刃而解，挑战目标就会如愿完成。

因此，管委会要关注公司的战略对挑战目标的支撑，把公司战略改造作为入手点，将战略地图作为工具载体，上下同心，找出可以操作的行动方案。

下面通过一个案例，管委会成员可以先讨论一下：什么是战略？它有什么作用？

案例2-1

波司登，成立于1976年，截至2023年9月30日，实现毛利率50%，经营溢利率16.5%，销售额74.7亿元。

波司登是中国的羽绒服领导品牌，创始人高德康从一个乡村裁缝到身家百亿，可以说波司登的品牌发展之路，就是战略变更贯穿企业经营的典范（见图2–1）。

①为什么选择羽绒服这门生意？

高德康家中祖祖辈辈都以经营服装生意为生，与衣服有着不解之缘。1975年的5月27日，中国登山队从珠穆朗玛峰北坡成功登顶，向全世界展示了五星红旗飘扬在珠穆朗玛峰的照片。当时，高德康看到登山队员们身穿抵御寒冷的羽绒服，就被这类衣服吸引了。他发现我们的队员穿的羽绒服竟然不是中国人生产的，内心受到了震撼。他暗暗下定决心，未来一定要让中国人穿上我们自己生产的羽绒服。

②创业之初的战略定位选择如何？

1976年，高德康号召村民成立了缝纫小组，由他担任组长，小组成员只有11人。在资金匮乏的情况下，小组勉强凑了8台缝纫机和一辆永久自行车。这个缝纫小组便是波司登的起源。

开始的时候，他们生意惨淡，后来好不容易接到上海一家服装厂的单子，但是他们没有足够的资金采购原材料，高德康只得自己每天去工厂拿料，衣服做完之后再送去服装厂。生产处于来料加工模式，后来情况稍微改善，通过贴牌加工挣到一些钱，就此完成初步创业。

③怎样在羽绒服赛道崭露头角？

1984年，高德康成立白茆羽绒服装厂，专注于羽绒服生产加工。20世纪90年代初前后，接连出现好几次全国性暖冬，这时的波司登已经创立了自己的品牌，受到天气的影响，其业绩遭遇重创。高德康坚持要寻找更深层次的原因，亲自到北方市场进行调研。他发现，以前冬天比较冷，消费者只看重羽绒服的保暖性，对其他方面要求不高，但随着气候变暖，消费者对于羽绒服的需求有了新的变化。经过与商场其余品牌进行对比，他发现，波司登的羽绒服在市场上没什么竞争力，颜色、面料、款式、版型和工艺都与竞品差距很大。他决定对产品进行升级，以市场需求作为产品更新的动力，对里料进行加密，增强蓬松度，将款式做得简单一点，颜色做得明亮一点，由此波司登羽绒服得到市场青睐。

④怎样迅速扩大市场，独占鳌头？

1995年，波司登成立了全国办事处，在全国各地开展业务，当年生产68万件羽绒服，销售62万件，首次登上全国销量第一的位置，自此一直到2007年，波司登持续保持全国销量第一。其间，波司登逐渐摸索调整自己的市场定位，1995年是“波司登给你亲人般的温暖”，1998年是“创世界品牌，扬民族志气”，之后变为“世界品牌，民族骄傲，世界因你而美丽”，波司登一步步成为世界级品牌。2007年，波司登控股有限公司（03998-HK）在香港主板成功上市。

⑤用什么战略动作应对市场疲软？

2007年再次遭遇暖冬冲击，羽绒服销售疲软，大量库存积压，业绩增速放缓。企业应该怎么做呢？2008年后，高德康开始对企业经营战略进行升级调整。

这时的波司登调整为多元化扩张战略，2009年提出“三化”战略，即多品牌化、四季化、国际化，向男装、女装、童装等领域拓展，大量开店，业绩有了快速增长。但在2013—2015年，由于前期开店库存积压、电商新模式冲击，加上产品时尚度不高，波司登业绩再度下滑，这三年波司登关掉了将近8000家门店，年销售额不到60亿元。

痛定思痛，波司登在2016—2017年大力去除库存，在2018年提出“聚焦主航道，聚焦主品牌”战略，重新聚焦羽绒服业务，开启二次创业历程，自此迎来战略变革，成效显著，业绩进入快速成长期。在客群战略上主打一、二线城市，在一、二线城市的销售占比达到了54%，其中18~34岁年龄段销售占比达到51%。自营店铺从街边店转移到购物中心，同时开启线上模式，先后成立天猫店、线上微商城，开通线上直播，截至2023年9月30日，线上销售额总规模已经达到11.33亿元。

⑥当前的波司登什么样？

纵然波司登如今已再创辉煌，其还在不断创新，将科技运用在羽绒服上，为羽绒服加持赋能，坚持高端羽绒服不低价。

波司登在2015年之后进行了战略布局调整，做了很多改天换地的大事，对企业的经营目标产生了正向赋能。

通过案例也可以看出：想要达到挑战目标，就需要一连串的行动支持，需要有准确的市场定位，精耕细作。

看完波司登的例子，再来想一下：什么是好战略？波司登的战略也是随着经营环境的变化不断进行调整的，无论是之前的多品牌、四季化，还是后来的回归主业，专精羽绒服，这些都是品牌的重塑过程，是探索，也是尝试，没有好与坏，只有持续不断地前行。

管委会要对公司的战略历程进行梳理，并制定下一年的经营战略，要从以下三件事入手：首先，分析内外部环境，调整业务布局，预估全年的经营目标；其次，与对标企业进行对比，分析自身优势与劣势，选择战略定位；最后，画出公司的战略地图，将公司的经营目标分解到各个部门，并制定行动方案和检验成败的指标。