第一节　哪些经验值得萃取——知识的良构与劣构

在开展组织经验萃取工作时，首先面临的问题是：在组织经营活动中，所有经验是否都值得萃取？

答案是否定的。基于美国教学设计领域著名专家戴维·乔纳森（David H．Jonassen）的建构主义观点，知识和经验通常分为良构与劣构两种类型。良构型知识拥有标准答案，或已有的理论研究、工具方法优于人本身的经验。例如，技术标准、产品生产流程、成熟的方法论。劣构型知识没有标准答案或课题内容较为独特，缺乏系统的理论研究，“牛人”的经验价值更高。例如，与某类型大客户达成合作的经验、处理某个突发问题的经验等。

开展组织经验萃取工作，首先需要识别面临的问题适合应用良构型知识还是劣构型知识来解决，错误的判断往往会导致萃取项目效果不佳。

让我们来看一个真实的案例：

某企业经销集团拥有近千家4S门店，传统业务主要是汽车经销。由于近年来汽车市场面临较大挑战，该企业为了寻求发展，在这些4S门店推动业务转型，做汽车金融服务。为此，该企业在每一个门店成立汽车金融团队，负责向进店的消费者进行金融服务营销。

由于汽车金融团队成立时间不长，员工能力参差不齐，导致门店间的业绩差别较大。为此，企业领导找到培训部门，让其针对此现象开展培训，解决问题。培训部门基于现状做了分析，准备了产品信息介绍、市场宣传方法、客户面谈技巧、签约客诉处理4门课程，并开始进行全员轮训。

但培训班只开了两课就被叫停，原因是业务部门认为培训效果不佳，无法解决其面临的实际问题。于是，培训部门重新设计解决方案，新方案首先以客户为中心，重新梳理门店的六大场景，包括客户进店、客户寻看、客户询价、客户提出疑问、客户签约交易、客户离店。任何一家4S门店，消费者进来后都要经历同样的六大场景。基于六大场景，培训部门分析了上千家门店中表现最佳的门店及销售人员，对其营销经验进行萃取。萃取的内容均为如何与客户打招呼、如何将客户引进门店等较为实用的经验，并通过线上直播、师带徒等方式进行经验复制。经过几轮推进，近千家门店的效益平均提升了15%。

上述案例展现了通过组织经验萃取提升业绩的典型模式。在此案例中，第一阶段开展的培训之所以不成功，是因为组织者试图用良构型知识解决劣构型问题。比如，产品信息介绍、市场宣传方法等内容，均为良构型知识。但在实际工作中，销售人员面临的问题场景是：客户对A产品有3个异议，应该如何处理？客户进店后，应该怎么打招呼？这些问题均为劣构型问题，也就是并没有标准答案和理论基础的问题。

该项目的第二阶段之所以能成功，是因为开始运用劣构型知识解决劣构型问题，也就是让业绩较佳的销售人员分享经验。虽然这些经验并不系统，甚至不同销售人员分享的经验不一定有逻辑关系，但解决实际问题的效果更佳。

同样，企业也容易发生用劣构型知识去解决良构型问题的错误。例如，国内某知名互联网大厂曾经开展内部管理人员经验萃取与分享工作，但在实际应用中，效果不佳，就是因为管理问题，尤其是和人相关的管理问题，大多数情况下属于良构型问题，运用经典的管理方法论、管理工具来解决效果更佳。这是因为大多数管理情境的相似度较高，且人性同质化较强，更适合采用被验证过的管理方法。

很多时候，阻碍我们成功的并不是我们不知道，而是我们以为自己知道。

企业开展萃取工作，首先应明确，用良构型知识还是劣构型知识解决问题效果更好。选错了类型，容易事倍功半。

基于多年从业经验，笔者认为，组织中出现的与团队管理、战略管理、创新管理等相关的问题，比较适合通过借鉴成熟的良构型知识来解决；而对于本行业专业层面的问题，则比较适合通过萃取内部劣构型经验来解决。