壁垒尚在

关于6年的经营改革内容，之后的章节中会有详述。在我上任CEO的第3年，年度决算达成了当初定下的目标，营业利润率达到了8%，日立也具备了跻身世界舞台的实力。之后的3年，虽然遭遇了新冠疫情，日立依然完成了超过1兆日元的大型收购，进一步增强了企业实力。通过继承和发展川村·中西改革，我可以自豪地说，日立已经成长为不会再次陷入经营危机的企业。这一努力的结晶，既来自副社长领导的经营团队，他们切实理解了经营方针并在各自岗位贡献了力量，更来自共同奋斗的日立集团全体员工。

我先后于2021年6月和2022年4月将执行役社长以及CEO的职位交给了后任的小岛启二，2023年我作为会长，尽己所能继续与小岛一起奋战在岗位上。我认为，日立要作为全球领先企业实现进一步飞跃，还需跨越更多“壁垒”，继续成长。

我本人并不是所谓的精英一族，也没有在年轻时就被寄予厚望。打工人出身的我，一直将客户口中的“谢谢”以及能对社会有所贡献的成就感，视为至高的喜悦，从中总结经验，凭借思考与行动，一步步完成了各个阶段所负责的工作，最终，担起了日立社长这个重任。要说就任社长这件事，最吃惊的不是别人，而是我自己。

作为从工薪族升上来的社长，我在担任CEO的6年中，与经营团队一起用了一些方法来改革日立，使之摆脱大企业病，使之成长。我想详细记录下这些内容，让大家看到日立今天的样子，而且希望让大家也感受到绞尽脑汁得出新创意的喜悦。这就是我撰写本书的原因。

我进入日立是在1977年，彼时日本是世界第二大经济体。当时，日本工薪族被称为“企业战士”，为了让生活变得更好，永远把工作放在第一位是大家的共识。我也一样，一路只顾拼搏。

但时代不同了，当年已经一去不复返。在社会需求从物品变为服务的时代，企业的事业发生了变化，人们的职业观和工作方式也在变化。年轻一代的各位更是如此。然而，总有一些事情是不变的，比如工作，比如绞尽脑汁得出新创意的喜悦，比如获得客户感谢时的喜悦。

拼搏在商业最前线的各位，或是今后想要进入商业社会的各位，如果本书能够给大家带来一些启示，我将不胜荣幸。

[1] 株式会社日立制作所从2015年3月底的有价证券报告书中的合并财务报表开始，采用了国际财务报告准则（IFRS）。本书记录的业绩，2014年及之前采用的是美国的一般公认会计原则（GAAP），2015年及以后是基于IFRS的数字，本书中关于销售额、营业利润、当期利润、当期损失的记载，在GAAP中分别对应销售额、营业利润、当期纯利润、当期纯损失，在IFRS中分别指销售收入、调整后的营业利润、当期利润、当期损失。