导读

老友东原委托我为他的精彩著作写导读，我深感荣幸。先简单自我介绍一下，本人现任哈佛商学院教授，在学院里主讲创业者精神、组织业绩、企业战略等课程，也持续对包括日立在内的众多日本企业做研究。在教授和研究的几十年中，我与成百上千的商业领袖有过直接对谈，还于2022年采访了200多名商业领袖，将相关内容汇总为拙作《深层目标》。东原也是我采访的“深层目标领袖”之一，他的经营也体现了目标管理。

大企业的改革难度可谓具有普遍性，在日本企业特有环境中完成改革的难度却少有人知。我之所以执笔撰写这篇导读，正是因为我不仅了解日本的企业文化，更通过在日立制作所面向员工的演讲，对日立这家企业有所了解。

截至2023年，日立已经对它的事业结构完成了简化，不再是那种旧式的庞大综合体。市场也对此变化做出了积极的反应，无论在事业规模还是市场价值上，日立都已经成长为日本屈指可数的大企业。这本书追溯到日立制作所的创业初期，并详细描绘了它陷入经营危机的全部过程。书中也非常细致地剖析了日立是如何迷失了自己的“目标”，又是如何因此陷入经营危机的。日本进入经济高速成长期后，日本的企业通过大量生产与大量出口的商业模式实现了快速成长，日立也不例外。日立提出了“通过优秀的自主技术及产品开发贡献社会”的创业理念，向着事业多元化前进。这一模式取得了成功，却也让日立变成了复杂且庞大的综合体。

目标经营中一个关键要点，就是要同时实现利润与目标。缺少其中任何一个，企业都不可持续。日立持续了几十年多元化，结果失焦于原本的使命。在此过程中，日立在日趋成熟的市场上也失去了竞争力，遭受了全球金融危机带来的沉重打击。

我在自著《深层目标》一书中提到，具有深层目标的组织，应该从认识当前市场情况着手，将目标明确为指引企业的“北极星”，并应学会权衡、接受折中。日立正是在经历了金融危机以后，不断地明确企业目标，同时也在增强战略竞争力方面不断努力。

东原先生在这本书中说，他提出的“北极星”就是成为“能赚钱的公司”和“开展社会创新事业的全球公司”。也就是说，没有全球竞争力的事业、无法赢利的事业、不能通过实现社会基础设施的数字化转型（DX）为社会做出贡献的事业等这些不符合社会创新愿景的事业，要一律砍掉。与众多只能在口头上做到的领导人相比，东原完成了真正去实践的艰难工作。他通过重组经营，领先于其他的全球领导人，率先提出了为“社会价值”“环境价值”“经济价值”做出贡献的日立应锚定的方向，并为此收购必要的事业、完善治理体制，确实完成了日立的深层目标。基于此，日立也回归了创业理念的初心。

在美国，因为业绩不好被解雇的员工屡见不鲜。但在日本，只要员工没有重大差错，通常不会被解雇，薪金方面也不会有大的变化。与全球性企业相比，日立是一家总部位于人才流动性较低的日本的集团公司，但它在短短的十年里就实现了如此的深层目标，非常值得关注。我认为这在很大程度上应该取决于日立经营高层的承诺，以及宏大叙事与行动的一致性。只有愿景与结果达成一致，员工才能切身体会到“目标”的重要性。

正如东原先生在这本书中所提到的，目标经营的概念实际上与日本企业的经营观念是相近的。自古以来，日本的商人哲学就有“买方好、卖方好、社会好”的三赢思想。在日本这个略显特殊的环境中，即使企业遭遇了濒临破产的危机，只要实行目标经营也能复活，这样的实践令人备受鼓舞。正是因为身处前景不明朗的时代，我更加希望有越来越多的企业能够实践深层目标，发挥企业的社会价值、环境价值与经济价值。

兰杰·古拉蒂

哈佛商学院教授