1.2 中国企业研发管理现状及存在的问题

1.2.1 中国企业研发管理水平与发达国家仍有差距

制造业是国家强盛的基础、经济的基石，研发能力是制造业的核心能力之一。近年来，随着经济的发展，中国已经成为制造业大国。2020年中国有133家企业入围《财富》世界500强榜单，2021年有143家企业上榜，2022年有145家企业上榜，这反映了中国经济的快速成长以及中国企业的长足进步，但中国企业与欧美企业之间仍然存在着较大的差距。比如，2020年虽然入围世界500强的美国企业数量没有中国多，但入围企业的总营收却超过中国，其总利润也远超中国企业。就制造业而言差距更大，500强中的36家美国制造业企业的利润总额是中国38家制造业企业利润总额的4.55倍，这反映的是中美制造业在技术层面的差距，中国制造业依靠的超大规模、深度分工带来的成本优势，而美国制造业更多的是依靠创新带来的技术领先优势，除了研发投资的影响外，研发与创新管理能力不足也是造成这种差距的重要因素之一。

1.2.2 中国企业研发管理存在的问题

1.2.2.1 中国企业研发管理存在的十个问题

胡红卫在其2009年出版的《研发困局》一书中，将中国企业研发管理存在的问题总结为十个方面。

（1）未形成系统、正确的研发理念，虽然经常强调市场导向、客户意识、技术创新等理念，但对这些理念缺乏真正的理解，未能综合考虑客户需求，从整体的角度定义产品，在开发过程中缺乏各个团队的高效协作，缺乏有效的流程支持或不能很好地遵循开发流程。

（2）缺乏具有前瞻性、有效性的产品规划，即企业很少能够在战略指导下，结合市场需求和技术发展趋势，前瞻性、系统性地进行业务层面的产品规划和技术规划。

（3）在研发过程中缺乏业务决策评审，阶段性业务决策评审是消除项目风险的有效手段，但由于普遍执行不到位、不规范，往往不能及时发现风险并进行项目止损，从而造成不必要的人力、物力浪费。

（4）职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作，职能化组织结构下存在严重的部门墙，在产品开发过程中缺乏共同的利益目标，导致部门协作困难。

（5）技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制，很多企业没有真正理解技术开发与产品开发的区别，要么没有技术开发管理，要么技术开发与产品开发混在一起，给项目造成很大的风险。

（6）项目管理薄弱，大部分企业的研发团队仍缺乏具有项目管理专业知识的人才，项目管理规范性差，在时间、成本、质量、风险等方面的管理未能形成体系，管理效果不佳。

（7）不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程脱离实际需要，可执行性差、效率低、执行过程随意。

（8）缺乏有效的研发绩效管理与激励机制，研发属于知识性、创造性的工作，绩效评价周期长、指标不易确定，很多企业的考核体系科学性、合理性不够，影响员工工作的积极性。

（9）缺乏CBB（Common Building Block，通用构建模块）与经验教训的积累及共享机制，缺乏对业务分层管理的理解，未能有效实现通用化、标准化、模块化设计，开发维护难度高，不利于知识积累和经验传承。

（10）缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足，研发人员普遍存在重技术、轻管理的现象，缺乏客户意识、成本意识、质量意识及项目合作精神。

这是以研发管理比较成熟的大型企业为参考，以IPD流程为标杆，对国内企业存在的研发管理问题进行的较为全面的总结，具有一定的代表性、权威性，对企业的研发管理问题的诊断与改进具有一定的指导意义。这些问题从属性上可归纳为五类：（1）和（2）属于市场管理问题；（3）和（5）属于项目管理问题；（4）和（7）属于流程管理问题；（5）和（9）属于技术管理问题；（8）和（10）属于人力资源管理问题。

其中，项目管理、流程管理是基础，只有解决了项目管理、流程管理问题，企业的新产品开发才有了基本的保证，企业才能够稳定地向市场提供优秀的产品；市场管理、技术管理是企业在竞争日益加剧的市场中稳定立足的必要条件，只有解决市场管理和技术管理问题，企业才能保证技术创新的持续性、领先性，才能够进行产品的合理布局，实现研发与市场的结合；人力资源管理则是合理配置资源、不断提高研发效率的有力保障。

中国科技企业数量众多，但普遍起步较晚，受文化、体制、行业、发展阶段、企业规模、人员素质、管理能力等各方面因素的影响，研发管理水平参差不齐，差别很大。部分一流企业在研发管理方面已经与国际接轨，开始进入第三代、四代研发管理模式；众多科研院所、新兴企业的研发管理仍然停留在依靠个人能力、经验进行管理的无序状态；绝大多数传统行业的科技企业尚处于第二代研发管理模式的中期，即具有了项目管理的基本框架，但尚未达到精益、成熟的项目管理水平，还不能很好地保证项目的成功和产品的优秀。

在四种研发管理模式并存的环境下，虽然上述十个问题具有一定的代表性，但并不是说这些问题在所有的企业都存在，比如研发管理比较成熟的企业已经解决了大部分问题；也不是说所有的问题都需要企业去解决，比如对那些并未对企业研发管理水平进一步提升形成阻碍的问题并不能算问题（对某些产品线单一、项目较少、产品个性化突出的企业而言，缺乏CBB管理就不能算有问题）。

1.2.2.2 中国企业研发管理存在问题的优化改进

针对中国企业的研发管理，一方面要看到问题的共性，用于指引研发管理水平提升的方向；另一方面也要考虑到具体企业研发问题的个性，研发管理的改进需要量身定制、对症下药的过程。企业研发问题的解决，更像中医开药方，不同的表象问题要用不同的药方，相同表象的问题，也不一定能采用相同的药方，因为企业在所处行业、企业文化、管理水平、组织架构、人员配置、流程成熟度等方面的差异，要像中医一样望闻问切，发现相同表现背后的不同原因，对症下药，才能真正解决企业的问题。同时，也并不是越领先的研发管理模式越好，因为领先的研发管理模式往往会对企业整体管理、企业文化、组织结构、工具方法、人员素质、资源投入等方面有更高的要求，企业的研发管理水平不能超过经营水平。

对企业研发管理的优化改进，要避免以下情况的发生。

（1）追热点，谁出名向谁学。以前学丰田、学索尼、学戴尔、学三星，现在学苹果、学华为，不知道为什么学、不知道学什么，最后是什么也没学到。

（2）忽视自身情况，好高骛远。没有意识到企业所处行业的差异、企业规模的差距以及管理基础的薄弱，研发管理改进方案追求高、大、上、全，不仅未解决问题，反而使企业不堪重负，最终不了了之。

（3）改进过程急功近利。在改进方案的推进实施过程中，不尊重客观规律，急于求成。方案制订久拖不决，一旦开始实施，又希望马上看到成绩，强行快速推进，方案不能及时合理优化，造成执行层面的抵触、反抗，严重影响实施效果。

（4）只注重学习别人成功的结果，忽视学习别人成功的过程，找错了学习方向。