1.1 研发管理的产生背景及演进

1.1.1 科学家主导的第一代研发管理模式

1800年，伊莱·惠特尼提出了可互换零件的概念，使产品的大规模生产成为可能，机床及精准测量技术的出现则使大规模生产成为现实，这标志着社会开始向大规模批量生产的工业时代发展。企业研发是近代工业的产物，最早的企业内部研发产生于19世纪后期的德国合成染料工业。

德国的巴斯夫公司、赫斯特公司在与大学化学专家和企业内部化学专家合作的过程中获益甚多，认识到工业实验室的重要作用，并于19世纪70年代开始大量招募科学家，建立自己的实验室并给予大力支持，由此推动了企业的快速成长。19世纪70年代中期，科学技术的发展及社会制度的完善，提升了染料企业对科学研究的依赖程度；19世纪80年代企业制度的重大转变使企业进一步发展壮大，各染料企业开始相继建立自己的工业实验室，以增强企业的技术创新能力。自然科学在大学里的体制化及以培养新型工程师为目标的工艺学校的不断发展，为德国培养了大批科技人才，使德国成为当时拥有最多高质量科学家和工程师的国家，这对德国当时包括染料工业在内的新型工业的发展起到了极大推动作用。

1876年，爱迪生在门洛帕克投资两万美元建立了“门罗公园实验室”，即“爱迪生发明工厂”，这可以被认为是全球第一个成熟的研究开发中心。这个实验室招聘工程师，按照计划进行发明，即把一个发明过程分解为不同的工作环节，每个环节由相应领域的专家研究，最终组合为有效的专利，并将专利权出售给企业。爱迪生创立此实验室的目的就是将发明商品化，这种模式成为后来美国众多工业实验研究所的标杆。

这种模式也推动了企业研发机构的快速发展，20世纪初期，通用电气、柯达、杜邦、AT&T（美国电话电报公司）等企业相继建立了工业研究实验室。随后，企业研发机构的数量快速增长，规模也不断增大。这个时期的研发，一般由科学家主导，企业仅为他们提供设备和工作场所，并不干扰科学家对研究项目的选择、实施和指导，即实验室的研究开发相对独立于企业的运营，科学家更多的是做技术研究，企业期望的是基于科学家偶然的科研突破开发出的新产品和工艺，从而获取高额的利润。这种由科学家主导的实验室模式被认为是第一代研发管理模式。

第一代研发管理模式下，研究成果以新知识、新技术为主，因此具有很大的不可控性。在经营上，人们相信的是萨伊定律——供给创造其自身的需求，即新技术、新产品能够形成自己的市场并能为企业带来高额的利润。基于以上理念，第一代研发采取的是放任式管理，研发并没有明确的目的、规划和管理活动，所有的研发工作就是按部就班、一步步顺序执行，至于项目投入多少成本、成功后有什么影响，都不做充分估计、不采取预先措施。目前这种研发管理模式在基础研究与开放式创新领域仍然被广为采用，如企业资助一些科研机构，就是只管投资、不定目标；一些企业对员工的创新管理也是只规定投入、不规定产出。

在这个阶段，人们对研发活动没有进行深入分析，没有形成比较系统的管理理论和方法，更多依赖于个人的经验，至于研发成功与否以及后续对市场的影响，则更多基于个人的科研能力及对技术方向的把握，因此，这个阶段的研发管理是非正式的，是基于个人经验和水平的能人式管理。研发实验室的出现，结束了独行侠时代，使研发走向了团队竞争阶段。

19世纪后期至20世纪40年代的第一代研发管理，以从既有知识向新知识跳跃为特征，管理的核心是产品技术，是一种极为初级的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，尚未认识到研发活动对企业运营的重要性。由于该阶段的研发不受已有业务的限制，因此经常出现突破性、革命性的技术成果，从而能够开拓全新的市场并成就企业，比如杜邦公司发明尼龙。但由于经营策略与创新活动的脱节，研发成果经常不能很好地被组织利用，比如贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命，但AT&T的运营并未因此受益。

1.1.2 追求项目成功的第二代研发管理模式

1911年，泰勒出版了《科学管理原理》一书，这代表着泰勒管理思想的成熟，是管理思想发展史上的一个里程碑，是使管理成为科学的一次质的飞跃，为现代管理学奠定了理论基础。

作为泰勒创立和推广科学管理制度的密切合作伙伴，甘特开始尝试用图表对管理进行生动的说明，其图表横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），形成的曲线表示整个时间周期计划和实际活动的完成情况，可直观地反映任务计划进行情况及实际进展与计划要求的对比。第一次世界大战期间，甘特在美国陆军部担任顾问，当时的管理部门缺乏有效的工具和方法，工作安排显得比较混乱，甘特对如何准确把握和有效处理各部门的庞杂工作进行了反复思考，提出：工作控制的关键因素是时间，时间应当是制订任何计划的基础，解决时间安排问题的办法是绘制一张标明计划和控制工作的线条图。于是甘特对原有图表进行了升级改进，形成了今天在管理学界享有盛誉的甘特图。

20世纪20年代，出现了“产品品牌管理”岗位，即指定一人对某一产品的研发、生产和营销等所有工作负全责，这是项目经理的前身。

20世纪30年代，美国航空行业逐步采用类似“项目办公室”的方法监控飞机的研制过程，美国工程行业也开始设立“项目工程师”的职位来监控和协调与项目相关的多个部门。

1940年，在美国贝尔电话公司实验室工作的莫利纳和在丹麦哥本哈根电话公司工作的厄朗第一次提出了“系统工程”一词，他们将研制工作分为规划、研究、开发、应用和通用工程等五个阶段，从而构建了系统工程阶段划分的雏形。1942年，美国开始研制原子弹，即“曼哈顿计划（Manhattan Project）”，在执行过程中，负责人格罗夫斯和奥本海默应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了研发时间，先于德国制造出原子弹。这种系统工程的思路就是项目管理科学的前身。

以上工作都在项目管理实践方面做了有益的尝试，为项目管理理论的成熟和应用普及提供了基础。

1957年，雷明顿-兰德公司的克里和杜邦公司的沃尔克提出了关键路径法（Critical Path Method，CPM），用于对化工厂的维护项目进行日程安排。这种方法是用网络图表示各项工作之间的关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下进行最佳计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。这种方法在一定程度上解决了涉及大量人力、物力、财力的复杂科研和工程项目的有效组织安排问题，使组织在有限的资源条件下以最短的时间和最低的成本完成整个项目成为可能。CPM为项目费用与成本的控制提供了有效的工具，杜邦在采用该技术的第一年就节省了100多万美元。

1957年，美国海军启动“北极星”项目，该项目的目标是开发一种海基陆基通用的固体燃料弹道导弹，洛克希德公司（导弹）和航空喷气公司（推进）承接了该项目。该项目有主要承包商200多家，转包商超过10000家，涉及美国三分之一左右的科学家，计划工期6年。这是一个技术难度高、周期长、协调极其复杂、不确定性极高的项目，按期保质完成该项目是很大的挑战。同时由于来自苏联的压力，必须用新的工具来加速项目的推进。这时Buzz Allen提出了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）并被应用到项目中。PERT把工程项目当成一种系统，用网络图、表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工的最长路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排并对各项工作的完成进度进行严密控制，以实现用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标。PERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制，“北极星”项目运用该技术将项目周期由计划的6年缩短为4年。

另外一个项目管理重要工具是工作结构分解（Work Breakdown Structure，WBS），这是一个描述思路的规划和设计工具。WBS能够帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。最初的WBS是一个伴生工具，是随着PERT的出现而出现的。1959年，马尔科姆、罗斯布姆、克拉克和法扎尔的一篇论文阐述了PERT如何成功实施，尽管其中没有直接介绍WBS，但涉及了分解图形，这表明WBS在当时就已有一定发展。1961年，“工作结构分解”这一说法已被广泛使用，当时通用电气内部发表的一篇文章中就有一个WBS的例子。随后一段时间，美国国防部、美国国家宇航局、航天工业企业等机构在介绍PERT时，都对WBS做了详细介绍，推动了WBS的普及和应用。

挣值（Earned Value，EV）的概念最早是19世纪晚期，由一些美国制造工厂的工程师提出的，他们使用这种方法对工厂的绩效进行评估，可以被认为是挣值管理方法的雏形。1962年，在PERT拥戴者的推动下，出现了“PERT/COST（成本）”法，虽然“PERT/COST”法没有获得发展，但蕴含其中的“挣值”概念却被保留了下来。

1967年，美国国防部组织美国空军在“PERT/COST”法基础上研究推出了成本/工期控制系统准则（Cost/Schedule Control System Criteria，C/SCSC），形成了项目挣值法（Earned Value Method，EVM）的雏形。1970年到1980年，C/SCSC得到大范围推广，美国国防部多次对其进行修订并应用于“民兵导弹计划”。EVM是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度。EVM不以投入资金的多少反映工程的进展，而以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控方法。EVM的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能够准确描述项目的进展状态，并预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，进而及时采取纠正措施。EVM为项目管理和控制提供了有效手段。

至此，现代项目管理从技术的角度已经比较全面，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，可实现对项目的有效管理，配合职能型、矩阵型、项目专案型的组织结构，使项目成功率大大提升。但在该阶段，由于产品不同、对项目管理工具的理解和使用不同，各企业的研发模式、研发效率差异很大，甚至同一企业的不同事业部、不同产品项目的研发管理水平都存在一定的差异。

20世纪80年代，准时生产（JIT）、全面质量管理（TQM）、拉动式生产等新方法、新理念、新支持手段的出现，使企业的制造过程获得巨大的改进。但用于管理新产品开发过程的概念、理念及手段都没有大的突破，这是因为大家从认知角度，把产品开发看作一门艺术，认为产品是天才与灵感结合的产物，是偶然发生的，可遇不可求，无法对之进行量化管理，人们只能通过提供良好的氛围来激发灵感，从而获得理想的产品。在这个时期，一些专家学者也基于自己的研究，开始揭示产品创新、开发的规律，并通过沉淀、总结，形成了高效产品开发流程的雏形。

加拿大麦克马斯特大学的罗伯特·G. 库珀教授基于对60多家企业案例的研究并听取大量来自一线管理人员的经验和建议，在1986年出版了《决胜新产品》一书，书中虽然未使用门径管理（Stage Gate）的说法，但第一次提出了从系统的构思到发布的业务流程的应用，并提供了大量对成功或失败的新产品的调查研究结果。1988年，库珀教授在《市场管理》杂志上发表的一篇文章中首次用到了阶段—关口流程的说法，代表着门径管理走向成熟，库珀在后期还以此为基础构建了新产品开发模式（New Product Development，NPD）。门径管理系统的基本思想包括两个方面，一是做正确的项目，二是把项目做正确。

门径管理及NPD是产品项目级的新产品开发优秀流程工具，通过项目前期的需求与创意管理以及项目过程中的分段监控，同时实现了做正确的项目和把项目做正确两个目的。门径管理流程如图1-1所示。

一是通过科学的方法进行新产品创意和构思的搜集和筛选，并在大量的市场调查研究基础上进行严格的项目筛选和优化，确保最后进入开发阶段的项目是在技术、商业、财务等方面都真正值得做的项目，坚决淘汰不合乎要求的新产品构思和项目。对开发的项目进行取舍，不把有限的资源分散在太多的项目上，否则会形成资源瓶颈，拉长开发周期，增加失败的可能性。选对项目是取得成功的前提，所以必须突出强调正式开发要做充分的市场调研，确保产品的市场导向。

二是在流程中采用分阶段控制体系，将整个流程分为多个阶段，每个阶段开始前都设置一个审核性“入口”，每个入口有一套严格的评估审核体系，没有达到要求指标的项目不能进入下一个阶段，有可能就此被淘汰。这使每一个阶段的工作都必须保证质量，同时保证了新产品开发不偏离设定的各种目标，避免因环境变化或者实施质量等问题导致不能取得新产品开发成功的同时还投入大量资源，造成巨大的沉没成本。这就有效地控制了新产品开发活动的风险，避免在错误的路上走得太远。

借助基于门径管理的NPD可有效对市场因素进行整合，合理安排公司资源，组织跨部门的团队，实现新产品开发的过程化，缩短新产品研发周期，提高新产品的市场成功率，并可以有效与各种绩效管理工具进行融合，实现开发团队的绩效管理。

20世纪50年代至80年代形成的第二代研发管理以新知识的适用性为重点，管理的核心是项目。该阶段，研发虽然被看作公司运营的一部分，但仍处于从属地位，其作用是配合业务部门实现公司的经营目标，其创新成果不会被看作公司的竞争优势，因此公司缺乏对技术创新的规范管理和有效引导，更多的是由研发人员自行掌握。

图1-1 门径管理流程

1.1.3 上升到战略层面的第三代研发管理模式

到了20世纪80年代，随着石油价格和通货膨胀率的下降，美元汇率日趋疲软，股市行情却不断上涨，给美国企业提供了大展宏图的好机会。同时，随着社会﹑经济、文化的迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，世界形势发生了极为深刻的变化，各公司之间以及国际市场的竞争日趋激烈。顾客需求不断提高，新技术不断取得突破并被广泛应用，众多企业相继进入高新技术领域。现代技术结构中的众多高新技术都有创新难度系数大、系统发展要求高、知识更新频繁的特点，同时，这些技术领域蕴藏着巨大的商机，使进入这些领域的企业竞争激烈。在高新技术领域，技术和产品的领先性决定了企业的市场占有率和扩展潜力，这就要求进入高新技术领域的企业尽可能地将资源集中于企业主要技术导向的路线，进行持续的、系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。

高新技术行业属于典型的技术密集型行业，资源投入远高于传统行业，高新技术的高复杂度、创新的高难度以及知识的快速更新，都决定了高新技术企业需要更多的技术人员参与，并需要更密切的合作。此外，技术研究的不确定性以及高新技术创新的难度，决定了现代技术研究需要在更长的周期内进行持续资金投入，这就要求企业在业务上归核化，以谋求更长期的生存发展，要求企业重视研发，将研发在企业运营中提升到与业务同等重要的地位，并从战略层面考虑研发创新的作用，使研发工作在战略规划指导下有目的、高效地进行。企业高层领导和研发管理团队必须紧密合作、相互交流，加快推进研发的速度并提高其质量，如此才能实现企业的长期目标，构建企业的竞争优势。

第三代研发管理的代表是PRTM的PACE和IBM的IPD。

1.1.3.1 产品及周期优化（PACE）

1.PACE的优势

成立于1976年的PRTM（柏亚天）是一家世界知名的管理咨询公司，主要为企业及政府部门提供经营战略、供应链、产品开发及客户管理方面的服务。该公司在总结多年咨询经验、借鉴业内最新研究成果的基础上，于1986年提出了基于产品及周期优化法（Product and Cycle-time Excellence，PACE）理念的产品开发流程。PACE方法一出现便获得了广泛认可，因为它可给公司带来巨大的效益，PRTM将PACE的优势总结为四点。

（1）产品投入市场时间缩短了40%～60%。

（2）产品开发浪费减少了50%～80%。

（3）产品开发生产力提高了25%～30%。

（4）新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。

2.PACE的核心思想

PACE的核心思想在于把不可重复的项目管理过程化、规范化，基于项目又超越项目。首先，对项目进行过程管理，找到项目过程的分解方法和管控要点并将其规范化，使项目的管控具有一致性、可重复性；其次，确定了项目之外但对项目有巨大影响的因素，将项目提升到业务整体运营层面进行总体规划和管理。PACE的主要内容包括两个层面、七个要素。

3.PACE项目层面四要素

（1）阶段评审流程与高效决策。产品开发在流程的推动下有序展开，由于项目的一次性特点，在产品开发过程中总会遇到各种问题、风险，影响项目的结果，所以，一方面要通过流程的规范性来保证项目执行的可控性，另一方面又要通过及时评审、有效决策对项目进行纠偏，包括项目的方向、进度、资源投入，并在项目预期结果与目标严重背离时及时停止。此外，阶段性评审会增加紧迫感，确保项目能够按计划推进。

（2）项目组织的核心小组法。该方法明确了核心小组的构成和职责，不同的项目可按照同样的规则组建核心小组，实现项目一次性与人员专业性的有机组合。核心小组人员在一定时间内相对固定、直接对项目负责，组内沟通顺畅，项目信息透明、传递效率高，出现问题时小组相关专家会及时处理，也可以从部门专家那里获取帮助。

（3）结构化的产品开发。结构化指将逐渐积累起来的知识加以归纳和整理，使之条理化、纲领化，以便于理解和应用。比如家里的柜子分为衣柜和书柜，书柜又分为爸爸妈妈用的和孩子用的，爸爸妈妈书柜中的书籍又各自分开，并且要按工具类、管理类等规则进行分类，那么在找书时，只要知道找谁的书、找哪类书，就很容易找到。结构化产品开发，是将产品开发涉及的成千上万项工作，按照一定的组织原则放置到一个层次分明的框架结构中，上层较简单、宏观，下层较复杂、具体。对项目涉及的每项工作要有明确的定义，对项目组成员的职责也要有明确的定义，包括完成职责内工作所采用的方法。结构化产品开发流程的基础是项目绝大部分工作是负责人所熟悉的，结构化可使项目组成员了解自己的工作内容，知道项目工作的接口关系，项目信息明确、透明，避免工作交接引起的混淆和困惑，减少遗漏和重复，提高开发效率。流程结构化不可过度，因为项目中还有相当一部分工作是全新的，需要发挥团队的创造力，要避免流程过细和僵化。

（4）开发技术和工具。产品开发效率的提升很大程度上依赖于对各种设计手段和自动化开发工具的应用。随着管理和技术发展出现的各种工具可以显著缩短新产品上市时间，改善产品质量，提高生产力。一方面，企业要不断引入新的工具，另一方面，企业要注意各种工具的合理搭配使用，避免重复和遗漏。

4.PACE业务层面三要素

（1）产品战略流程。PACE方法认为，产品战略也是一个流程，是一个从产品战略愿景、产品平台战略、产品线战略再到产品开发逐级展开和落实的过程，下一级战略是对上一级战略的承接和支撑，上一级战略则对下一级战略进行方向指引。产品战略流程推动的产品开发是有目的、有计划的开发，而非反应性、应急性的开发，如此可确保实现在售产品对市场的有效覆盖，新老产品可实现有序衔接。就如同盖房子，我们按照图纸要求，在相应位置打好桩，砌好墙，加上屋顶就可建成一座房子，但如果随意选定打桩位置，最后能得到什么结果就不确定了。新老产品的切换也需要明确的战略指导，新产品开发何时完成、老产品何时退市、新老产品备货节奏如何配合、相应的价格策略如何配合，都需要统一考虑，如此才能保证业务和市场的平稳性。战略指导下的开发以市场技术预测、客户需求分析为依据确定生产、技术和服务开发的优先顺序，确保公司各种资源的平衡和合理利用。

（2）技术管理。新技术的应用往往是支持新一代产品开发的主要动力，也是新一代产品竞争力所在，因此新技术对企业十分重要。要做好技术管理，首先要了解技术开发与产品开发的区别，产品开发具有很大的可控性，时间计划比较明确，而技术开发具有很大的不可预测性，因此不能采用产品开发的方式来管理技术开发。技术开发要在技术战略的指导下进行，技术战略是连接技术开发和产品战略的纽带。一方面，技术战略要对产品战略起到支撑作用；另一方面，技术战略中的前瞻性技术会为产品战略提供输入。技术战略首先要对技术进行分类，明确哪些是现有产品平台的支撑技术、哪些是新产品平台的支撑技术、哪些是核心技术、哪些是通用技术，针对不同的技术要采用不同开发策略。技术开发可通过流程的结构化来增强沟通，传达紧迫感和企业目标，减少科研经费的浪费，缩短技术开发时间。技术评审是保证技术开发项目有效展开的重要手段，在项目开始时要确定需要几个阶段，各阶段的定义是什么，需要安排哪些评审，评审的规则、标准是什么，从而确保技术开发项目的收敛性。此外技术开发项目还要重视从技术开发到产品开发的过渡，在技术开发的开始就应尽可能地考虑产品的需求，并在技术开发完成后确保相关文件齐全，为后续的产品开发扫清障碍。

（3）管道管理。管道管理是连接产品战略、项目管理与职能管理的纽带，有助于企业更合理地部署产品开发相关资源（包括人力、设备、辅助设施、资金等）。管道管理基于三点实现流程与职能的关联：战略平衡、管道承载量、协调职能交付。

1.1.3.2 集成产品开发（IPD）

1.IPD的产生和发展

集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）是由IBM于20世纪90年代借鉴当时先进的研发管理方法，并结合IBM的实践经验总结出来的一套先进的、成体系的研发管理思想、模式和方法。1998年，华为在IBM的帮助下开始导入IPD，随着华为业务的发展及华为咨询顾问队伍的壮大IPD在国内广为传播，从而成为中国最为知名的第三代研发管理模式的代表。

1993年4月1日，郭士纳成为IBM董事长兼CEO，他以务实的态度，半年内果断裁员4.5万人，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本、调整结构、重振大型机业务、拓展服务业范围，并带领IBM重新投向PC市场。

对计算机行业的领导者IBM来讲，新产品开发是业务的关键因素，因此IBM打造了世界一流的产品开发流程——IPD。1991年到1994年，IBM内部称这个产品开发流程为全球开发战略（World Wide Development Strategy，WWDS），1994年后被称为IPD。可以说，郭士纳虽然不是IPD的提出者，却是IPD的推行者、实践者和完善者（Andreasen 和Hein早在1987年就提出了IPD的概念并强调了多部门协作的理念）。

但真正让IPD在中国变得广为人知的却是华为。1997年，华为面临着管理太低下，人员浪费太大、重复劳动太多等问题。鉴于IBM的知名度和先进的管理理念，任正非决定引入IBM的IPD。并逐步结合业务特点构建了适合自己的IPD管理体系。随着业务的蓬勃发展，华为的研发管理模式也逐渐获得认可。

近年来，国内众多知名企业采用了IPD管理模式并都形成了自己独到见解。中兴、海尔、美的等企业都结合自身具体情况引入了IPD管理模式。联想在收购IBM的PC业务后全面落实了原汁原味IPD，并根据业务发展需要，邀请PRTM对IPD进行了升级优化，使之能够更好地适应联想消费市场及双模式运营的需要。

2.IPD的核心思想

（1）把新产品开发看作一种投资行为。新产品开发不仅是技术活动，更是企业最为重要的投资行为，投资的目的是收益最大化。IPD可以帮助企业在人力、物力、时间等资源有限的情况下，合理进行方向规划和产品开发的优先级排序，确保企业收益最大化；通过结构化的流程和决策，实现项目资源协调、风险控制和成本控制，减少失误损失，确保项目收益目标的达成。

（2）以市场为导向的新产品开发。当企业的业务大都处于买方市场时，商品供过于求，卖主之间竞争激烈，买主处于主动地位。企业如果想在竞争中获胜，一方面要保持领先的技术，另一方面就是要全方位了解客户的需求，并在产品开发和服务中想办法满足客户的需求。因此，需要基于市场分析进行产品规划、技术规划。在产品、技术开发之前，需要通过市场管理和需求管理流程，充分开展需求收集、需求分析、竞争分析、市场定位、产品规划、技术规划等需求管理和市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的开发设计理念，给客户提供技术领先、满足或超越客户期望的产品。

（3）业务分层管理。为了在满足客户需求多样性的目标下实现快速开发，需要将业务拆分为多个层级，包括技术部件、子系统、平台、产品方案等。首先是基于对客户需求、技术现状、技术趋势等方面的分析，明确未来的技术方向，从部件层面独立展开不同领先技术的研究；其次是逐层集成，将一项或多项技术进行整合，构成具有一项或多项功能、具有稳定结构和标准接口的可重用的模块；再次根据客户需求的共性，将多个关键的、基础的可重用模块进行组合，构成产品平台；最后根据客户的个性需求，在产品平台上增加相应的功能形成产品方案。 技术平台和部件重用，可使企业实现“多快好省”的开发产品方案，满足不同客户的需求。

（4）异步开发。技术开发具有很大的不确定性，产品开发有严格的时间要求，新产品需要技术支撑来获得更强的竞争力，IPD通过异步开发（并行开发）的模式来消除以上几个要求之间的矛盾，即在统一的规划和指导下，部件、子系统、产品平台、产品方案分别由不同的团队并行完成相关的开发工作，从而减少产品开发对技术开发的依赖和风险，缩短产品开发周期，有利于关键技术的突破和进步。

（5）跨部门协作团队。跨部门的管理决策和执行团队，打破了部门墙的隔阂，避免了“铁路警察，各管一段”情况的出现，使技术开发、产品开发、生命周期管理都能够在统一协调规划下通过项目小组形式得到落实。项目小组的高效沟通、无缝衔接以及获得的专业支持可保证各项任务顺利完成，确保项目成功及客户需求的满足。跨部门协作的良好实现基于矩阵式的组织结构、相互补位的协作文化以及矩阵模式的绩效管理机制保证。

（6）结构化的开发流程。对新产品开发进行过程管理，将开发过程活动分解为合理的结构、清晰的层次、明确的任务，确保开发活动的规范性、可重复性，从而确保项目开发的效率。在IPD流程中，将开发工作分解为若干阶段，并相对应地设置评审点，对开发任务按层级、角色进行分配，确保高层对项目的宏观把控以及底层执行细节的到位。开发过程中分段决策、资源分阶段投入，可有效消除风险，将可能的损失降到最低。

1.1.3.3 PACE和IPD对比

从以上两种模式的内容来看，它们具有很多共同之处。在项目层面，都强调产品开发过程的分阶段管理决策，强调团队围绕项目目标进行跨部门合作；在业务管理方面，都强调产品组合管理，提出从公司层面建立多个产品的优先级别，以匹配、协调公司资源，化解外部市场机会与企业内部能力之间的矛盾，强调技术管理对产品战略的支撑作用；在流程层面，都强调结构化。IPD作为企业实践经验的总结，更强调落地和实用性，因而更关注产品开发对战略的支持，更关注市场导向和项目收益，通过强调异步开发来保证质量和缩短开发时间，在技术方面通过分层管理实现产品、技术以及业务组织的有效关联。

总之，PACE和IPD作为第三代研发管理模式的代表，都是业内最佳理论和实践的总结，可有效帮助企业实现持续创新。从特性上看，PACE理论性偏强，更多的是起理论指导作用；IPD作为大型企业的实践总结，知识体系更全面、更复杂，并且有众多企业的实践支撑，中国的大型知名企业都相继导入了IPD。

IPD可以被看作第三代研发管理模式的集大成者，但企业在导入新的研发管理模式时不要拘泥于IPD，而是要结合企业的具体情况量身定制，才能真正实现对企业研发管理水平的提升。

20世纪80年代后期出现的第三代研发管理模式以连续创新为特征，管理的核心是企业和客户，是与经济风险、战略计划和技术路线图相关联情况下的技术管理。该阶段将研发管理与企业运营密切结合，研发活动已经成为企业整体战略中至关重要的组成部分。企业在战略规划指导下，以市场为导向，将技术与业务紧密结合，合理分配资源并整合营销、研发和生产活动，优化研发流程、提高研发效率，使研发创新成为企业创造竞争优势的重要手段。同时，第三代研发以市场为导向，注重创新的连续性和研发的高效性，强调绩效管理，不利于突破性创新带来的新业务的成长以及新市场的开拓。

1.1.4 将创新视为核心策略的第四代研发管理模式

1.1.4.1 第四代研发管理模式的出现

20世纪末，计算机技术的快速发展、互联网的普及以及经济的全球化，大大促进了资本、商品、劳务、技术、知识、服务的自由流通，为企业不断革新生产技术、优化资源配置、降低生产成本、吸引优秀人才、拓展产品领域提供了便利的平台与广阔的空间，加强了跨地区、跨行业的企业交流与合作，从而使世界市场日益成为一台协调统一且高速运转的生产机器， 源源不断地创造出令人眼花缭乱的物质财富。先进的生产方式同时也带来了更为激烈的市场竞争，为了保证竞争优势，企业必然要追求在所属领域的技术领先性，这就导致了企业对专业化的更高追求，从而陷入了专业化—市场竞争—进一步专业化的循环之中，后果就是研发投入增大、产品生命周期缩短、企业利润下降。随着该循环的不断持续，很多企业渐渐发现，在现有市场环境下通过渐进式创新和市场细分维持企业的运营越来越困难，企业想生存下去，一方面要想办法比竞争对手做得更好，通过各种技术、管理手段提升效率、降低成本和缩短开发周期，以市场为导向，通过渐进创新来更好地满足客户需求；另一方面则要想办法跳出现有循环，寻找新的技术方向和市场，通过突破性创新来获得新的增长机会。这两个方向都要求企业必须重视技术创新、加大研发投入、提高研发管理水平，由此出现了第四代研发管理模式。

1.1.4.2 第四代研发管理模式的特点

第四代研发管理更加注重技术创新带来的竞争优势和经济效益，企业将技术创新作为经营的核心，给予研发更多的资金、资源支持以及自主权。中山大学刘常勇教授将第四代研发管理模式的特点归纳为以下几个方面。

（1）创新管理成为企业经营管理最重要的议题。企业倡导创新文化，重视研发管理和创新投入，能够有效地将创新成果转化为企业的竞争力和经济收益。

（2）技术创新主导企业的经营策略方向。领先创新与发展核心技术能力被视为企业创造价值的最关键部分，企业高层亲自主导与技术有关的策略规划，并以技术策略作为经营策略规划的核心部分。

（3）与技术创新相关的投资被视为策略性的知识资产。企业通过扩大技术创新的投资规模来维持企业成长与竞争的优势地位，并推动这种策略性知识资产大幅增加企业的市场价值。

（4）以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。技术创新重视时间与速度的竞争，较多采取攻击者策略，能积极投入前瞻性技术与下一代技术的研发，并以创新来破坏现有产业竞争方式，以掌握未来产业主导权力，赢得市场领导地位。

（5）倡导以策略联盟的形式推动技术创新。

（6）建构全球研发网络。将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，以便更好地利用全球资源进行创新。

从以上的特点来看，全球科技领导厂商几乎都已经不同程度地采取了第四代研发管理的策略。

1.1.4.3 第四代研发管理的具体操作

第四代研发管理从具体操作层面可分为两个不同的方向——针对既有业务的研发效率提升和针对全新技术的孵化和全新市场的开拓。前者是具有可预见性的持续创新，后者是不具有可预见性的断续创新。两者都要求团队具有创新精神，但在执行层面却有很大的差异，前者要求规范性、高效性，更多的是通过规模获益，后者追求灵活性、创新性，寄希望于新的业务、新的市场带来额外的收益。所以，第四代研发管理针对两个不同的方向采取的是策略上的一致性与执行上的差异性。

1.策略上的一致性

策略上的一致性指将研发创新上升到公司核心战略层面，加大研发投入和高层次人才的招聘，并从文化层面倡导创新，加强沟通交流，营造轻松的环境，塑造公司良好的创新氛围，为创新建立机制、搭建支持平台。

2.执行层面的差异性表现在模式和要求上

（1）针对断续性创新采取的是专家主导、兴趣驱动、用户参与、灵活操作模式，对成果和时间要求一般不会很具体。比如，苹果公司采取专家领导专家模式，以期实现在专业技术领域的突破；3M给员工15%的时间做自己想做的事情；谷歌X实验室及先进技术与项目（ATAP）部门让那些从其他高科技公司、高校和科研院所挖过来的顶级人才从事自己感兴趣的黑科技的研究；小米建立了生态链平台，为生态链企业在新技术、新业务的孵化方面提供全方位的支持。总之，在断续性创新方面，领先的科技型公司都在不断加大投入，但在具体操作上却类似于第一代研发，没有统一的模式，尚处于探索阶段。

（2）针对持续性创新采取的是专家主导、需求驱动、规范操作的模式，即根据市场需求和业务分层规则，在专家主导下，基于创新流程进行相关技术的研究和新产品开发，这种创新方向比较明确，目标相对清晰，有一定的时间要求。目前绝大部分公司的创新属于此种类型，可以将这种创新认为是第三代研发管理模式的升级，从公司层面的研发管理拓展到对整个开发链的管理，从关注产品上市时间转移到关注管理和研发效率，以实现资源约束条件下的高效研发，其背后存在着比较规范的流程和模式，具有一定的可复制性。