前言

敏捷运动的开展已有二十余年，中层管理者的角色仍不明确，传统的项目经理在很多方面被指责为反敏捷。项目经理常被塑造成反面人物，大家认为他们严格遵循“计划”，阻碍了组织敏捷的发展。

当人们追捧所谓的管理万能灵药时，在项目管理领域，项目经理正遭受着不必要的排挤。项目经理并不是所有工作的破坏者。实际上，敏捷社区经常错过一些机会，如利用项目经理的独特技能和项目管理办公室（PMO）的优势等。

过去20年，我们是致力于敏捷核心要义的高管顾问。在许多行业领导者那里，我们都听说过“项目经理正在为他们的生存而奔跑”，我们也看到过数百个项目经理的职位被轻率地取消。我们认为这是一个错误的观念，这种观念会在未来产生许多负面影响。

我们都担任过项目经理，我们理解项目经理在敏捷领域所处的困境，也感受到了他们的负担和压力。

自21世纪初以来，我们就一直致力于帮助PMO演进，当时我们中的两个人合写了一篇文章——《精益–敏捷PMO》（The Lean-Agile PMO），并就如何将项目层级的敏捷项目交付与项目组合层级的精益思想结合起来提出建议。这些年来，我们已经看到，无论采用何种方法，所有不同层级的成功都与团队对客户价值和客户驱动成果的清晰理解密不可分。

在各种组织中，高管们曾反复告诉我们，他们努力奋斗的目标是满足组织中明确的跨越团队层级的需要。他们有敏捷团队、敏捷举措、领导者，但同时也有很多障碍。他们不能将敏捷举措与客户价值和工作成果真正联系起来。简而言之，他们不能让价值在团队、项目集和项目组合之间有效流动起来。

利用这个令人兴奋的组织结构——价值管理办公室（VMO），项目经理和PMO可以在项目管理领域扮演有价值的全新的角色。那些拥有项目经理技能和PMO技能的组织，需要打造一支装备精良的VMO团队，由其确定可将过程与价值连接起来的最佳方法，以促使价值快速流动，而不仅是为了生存而奔跑。这一点尤为紧迫，因为在疫情防控期间，世界各地的组织广泛接受了远程工作的方式，并且在未来很长一段时间内可能继续开展大规模的远程工作。

没有愿景和路线图，我们是不可能到达任何地方的。我们希望这本书能帮助你实现愿景：项目经理和中层管理者能充分发挥优势，为组织及其成员带来收益。我们为你提供了尽可能多的真实的案例研究和循序渐进的可视化路径。在业务敏捷时代，中层管理者和VMO是有价值的领导者。

桑吉夫、罗兰、奥德丽

2021年春