第5章 眼力：将合适的人请上车，将不合适的人请下车

你心疼别人，谁心疼你的事业？

竞争很残酷，所以用人必须严格。

如果要安装家具，那就扔掉你手中的菜刀，拿起锤子。再好的人才如果不是你需要的，就必须果断放弃。

不管是“德”，还是“才”，其实都无法找到完美的人。事实上，在企业管理中，也根本不会有完美的人，有的只是某些领域的顶尖人才。

因此，管理者用人，要避开“完美人才”的误区。只要适合自己，能为我所用，就是完美的人才。找到“合适”人才的前提，则要有高人一等的眼光。这个眼光，简单来说要满足两点：一是“知人”，二是“善任”。

“知人”，就是要了解一个人的长处，知晓一个人的能力，研判一个人的人品，洞察一个人的潜质。“善任”，则是要综合“知人”的判断，把合适的人放在合适的岗位上，适才适用，用其所长，避其所短。在企业管理中，很多优秀的管理者能做到这一点。

福特公司的工程师哈罗德·斯伯利特，曾大力主张生产一种微型货车。他是老牌汽车工程师，对汽车市场有一种异常敏感的预知能力。他敏锐地觉察到，这种微型货车，将会是未来汽车制造业的发展趋势。

为此，他兴奋地把自己的想法告诉了福特公司的领导人亨利·福特二世。

但遗憾的是，亨利·福特二世否决了斯伯利特的计划。原因是，埃德塞尔也尝试过开发微型货车，但失败了。他认定自己的能力比不上埃德塞尔，既然前人都做不到，那么自己自然也做不到。

被拒绝后，斯伯利特如坐针毡，在岗位上逐渐失去激情。浑浑噩噩一段时间后，没有取得什么成绩，他萌生了离开的想法，并且很快付诸行动。他离开福特公司的消息传出后，沃尔沃、通用汽车等福特公司的竞争对手纷纷向他抛出了橄榄枝。他们都很清楚，斯伯利特是汽车领域的顶尖人物，只要给他合适的平台，他一定能大放异彩。

最终，通用汽车公司以十分优厚的待遇，请到了斯伯利特这尊“大神”。当然，在待遇上，有斯伯利特最想要的东西——可以自主研制微型货车。他想要研制微型货车的想法，得到了通用汽车公司总裁艾科卡的全力支持。

五年后，斯伯利特的新型微型货车终于上市，并大受欢迎，成为通用汽车的支柱产业。他终于在通用汽车公司实现了自己的愿望，创造了自己的价值，通用汽车公司也因此赢得了丰厚的回报。

任何企业都需要人才，谁拥有了人才，谁就拥有了在竞争中克敌制胜的法宝。可有了人才，就一定能为企业创造价值，或战胜竞争对手吗？未必。因为很多管理者没有识人的眼光，没有知人善任的能力，白白浪费了人才。

其实，多数管理者明白这个道理——任何人都有他该有的位置，只有将人放在适合他们的位子上，才能挖掘出他们身上的潜能。可问题是知易行难，就算管理者知道要人尽其才、知人善任，可做起来却会千难万难。

第一，用人先识人。

一座冰山，用眼睛观察，只能看到冰山一角，而要了解更多，就需要多渠道、多途径去观察它、走近它、了解它。识人也是如此。想要看清一个人的能力特质，就需要进行长时间的沟通、观察。可以这样做：

善于观察。通过第一印象，我们会对一个人有基础的认知，但要想了解得更多，就需要观察其习惯和细节，并做出判断。

多沟通，善聆听。多让下属发言，多听下属说话，一个人的言谈举止也能很好地反映出一个人的性格、阅历、能力等。

多给任务，检验能力。了解一个人的能力，最快、最有效的方法，就是用任务检验。在完成任务的过程中，其能力、短板都会逐渐显露。

第二，用人所长，容人所短。

一个人无论多么有才，必定会有弱点和短板。优秀的管理者，不仅会关注下属的长处，依据下属的长处安排职务及工作，使其长处得以发挥，还会容忍其短处，在下属短处不影响其优势发挥的前提下，为其安排合适的位置。

优秀的领导者，不仅懂得知人、识人，更懂得善用人才。让合适的人上车，能用人所长，则天下处处是人才；让不合适的人下车，避人所短，团队会越来越好。

有敏锐的眼光，知人善任是为领导之道。

管理课

企业用人之道

不养闲人，以避免资源浪费；不亏能人，以确保人才留存；不用庸人，以保证团队效率；不留懒人，以维护企业氛围。