以心为本的经营：创建京瓷

稻盛和夫年轻时学业平平，后来他去一家陶瓷厂工作，而那家工厂面临经营困境，和他一起去的四个大学生都辞职了，只有他留了下来。他吃住都在实验室，不断钻研，终于发明了世界领先的精密陶瓷，从此改变了命运。在1959年，年仅27岁的稻盛和夫以他自己开发的精密陶瓷技术为基础，创立了京瓷株式会社。没有足够的资金和经营的经验，只有7位伙伴的决心。在创业前，7人就写了一份决心书，明确了设立公司的意义：“我们团结一心，为社会、为世人做贡献。同志聚集，歃血明志。”大家在决心书上按上血印，做了宣誓。就这样从街道工厂开始，一路高速发展，现在的京瓷销售规模已超过了15 000亿日元。稻盛先生认为，之所以能获得这样的成果，是因为京瓷一开始就具备了一种纯粹的崇高的理想。

年轻且在技术领域有出色成就的稻盛，在担任企业经营者时面临了巨大的压力。他一直在思考“企业经营应该依靠什么”，并得出一个结论：人心是最重要的。尽管人心是最易动摇和难以把握的，但一旦建立起相互信任和紧密联系，人心也是最稳固、最可靠的力量。正因为企业是由彼此心心相印的伙伴共同创办的，所以从一开始，注重建立紧密的人际关系便成为企业文化的核心。

在京瓷创业的第3年，11位工作仅1年的高中毕业生集体与公司交涉，他们希望公司能够确保定期加薪和奖金的待遇。最初，京瓷成立的初衷是为了让稻盛的技术得到世人的认可。稻盛认为只要全身心地工作，生计问题总能解决。然而，这些新员工对长时间的加班感到不满意，并且对未来感到担忧。在经过三天三夜的交涉后，稻盛充满诚意地说道：“如果你们仍然对我不信任，是否有敢于被骗的勇气？如果我辜负了你们的信任，你们就可以用刀捅我。”稻盛的这番言辞深深触动了他们，最终解决了这次交涉。正是因为这次事件，稻盛开始持续认真地思考企业经营最根本的原则。

所谓经营，就是经营者全力以赴，为员工的幸福考虑周全；公司需要确立远离经营者私利的崇高理念。随后，京瓷确定了公司的经营理念：在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，也要为人类和社会的进步与发展作出贡献。企业经营的目标首先是保障员工的生活和幸福。然而，如果仅仅满足于这一目标，企业就可能陷入本位主义，只追求自身利益。因此，经营理念中加入了后一句，表达了从利己扩展到利他的经营理念。经过半个世纪的发展，京瓷始终坚持以心为本的经营，才取得了如今繁荣的成果。

贯彻原理原则的经营

作为经营者的稻盛和夫，必须对每天的各种问题作出判断。特别是作为一家刚成立的企业，一旦判断失误，公司很快会倾覆。稻盛意识到，在经营活动中做出的决策，必须要基于世间通行的道理，要符合“原理原则”。因此，他将所有的事情都回归到“原理原则”来进行判断，“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻始终”。对企业经营中的开发、生产、销售这三个环节，稻盛都有自己独到的理解。

稻盛认为，企业经营的核心在于将开发出来的产品投入生产，并通过销售获得销售额。销售额减去所需费用的差额即为损益。在他的观点中，经营就是将产品的创造力转化为商业价值，实现销售的盈利。在这个过程中，京瓷成为高收益的企业。

进军海外市场

京瓷作为一家拥有宏伟目标的企业，一直渴望进军海外市场。在1962年，稻盛访问美国1个月，这也是他第一次海外出差。当时，1美元相当于360日元，对于成立仅4年的京瓷来说，这次海外出差是一个巨大的经济负担，然而却是朝着进军全球市场的梦想迈出的关键一步。尽管未能获得关键的订单，但京瓷的卓越技术实力却受到了高度赞赏和认可。在1964年，稻盛再次出差欧洲和美国，积极开展营销活动，并逐渐获得海外订单。京瓷在1969年在美国成立了首家海外子公司KII（Kyocera International, Inc.）。同年，京瓷成功开发了多层封装技术，并从硅谷的半导体制造商那里获得了大批订单。1971年，KII正式开始在美国圣迭戈开始本地生产。起初，海外生产面临众多困难，由于文化差异，公司连续数年亏损，甚至面临关闭的危机。然而，稻盛相信美国人和他一样，也能基于“原理原则”做出正确的判断。面对各种经营问题，他们以良知和道德进行决策。日方的管理人员积极努力融入当地员工团队，与他们紧密合作解决问题。他们克服了语言和文化差异，建立起强大的凝聚力，工厂生产也逐渐步入了正轨。成功进入美国之后，京瓷不断地把业务扩展到欧洲和亚洲，并最终发展成为一家全球性企业。

京瓷上市

1970年，京瓷从成立以来的销售额持续同比增长50%左右，而且利润率也达到了约40%。证券公司纷至沓来劝说京瓷上市。稻盛在听取多方意见的过程中，觉得为了公司和员工确实应该上市。当时证券公司提供了三种上市方式：第一，将原本在创业者手中的股票抛售到市场上；第二，公司发行新股，向市场公开；第三，将前两者折中，一部分抛售创业者手中持有的股票，同时发行一部分新股。证券公司劝说稻盛抛售手中的股票，获得原始股票升值带来的巨大利润。在上市这个分水岭上，稻盛做了认真的思考：“企业和经营者应该怎么做？”经营者是个人，但也是法人代表，也就是企业的代言人，必须侧耳倾听企业的呼声。最后稻盛没有选择让自己个人获利的方式，而是选择了更好地推动企业发展的方式，即第二种方法，通过发行新股上市。这个判断促进了京瓷后来的发展。

满足客户需求的经营

在京瓷的经营中，在研究、生产和销售各个环节，每个部门都必须全面理解并高度重视顾客的需求。作为一家技术性企业，京瓷以未来进行时开发产品，即使目前没有能力完成的事情，也要努力将其实现，只有这种心态才能真正创造出卓越的产品。稻盛要求京瓷制造出“会划破手”的产品，在京瓷的企业文化中，这意味着产品不仅要具备优越的性能，而且颜色、形状都要达到完美无瑕，同时，在产品质量上必须超出客户要求的标准。尽管稻盛提倡“要做客户的仆人”，但也明确了事情的界限。例如，在定价方面，即使产品价格便宜，也不能赔本赚吆喝；在产品质量方面，要追求绝对的高品质，但也要面对现实，不可能达到完美。稻盛认为，定价即经营，正确认识产品的价值，并找到单品的利润与销售乘积最大这一点，以此为基础确定价格，同时也要考虑顾客愿意购买的价格范围。

利他之心经营的实践

虽然在企业经营世界里，稻盛和夫常强调“利他之心”，却也常常听到批评反驳和质疑的声音——在竞争激烈的商业环境中，依靠“利他”和“关爱之心”的价值观，能否成功经营一家企业呢？

稻盛在他的分享中讲述了一个故事，涉及京瓷曾救助过的一家面临经营困难的企业。京瓷与这家公司合并之后发现公司有一个工会组织，而这些工会成员思想偏激，把热情都投入在工人运动上，并多次很强硬地提出不合理的请求。在稻盛先生拒绝他们的请求后，愤怒的工会工人们在长达数年里，走到京都的街头，开展宣传活动，污蔑京瓷公司和稻盛和夫。然而，面对他们的行为，稻盛先生并没有采取对抗措施，而是把精力放在合并企业的经营上。他一直坚持到这些人最终离开公司，这个过程持续了七八年的时间。在这期间，公司遭受了无法估量的损失和困扰。然而，稻盛先生没有发牢骚，毫无怨言，一心为员工，不断提升企业的效益。

随着时间的推移，这家合并公司成了京瓷机器制造事业不可或缺的一部分，并开始盈利。十几年后，京瓷又合并了一家濒临倒闭的复印机公司。机缘巧合的是，这家子公司的首任社长，竟是当年稻盛煞费苦心、努力重建的那家困难企业的原厂长。他感慨道，曾经的自己是被救助的一方，如今站在了救助他人的位置上。这家合并公司作为京瓷集团的一员，之后也是业绩优异。稻盛先生在分享这个故事时感悟道：“过去，我虽然拯救了一家企业，却因为一部分过激的员工而大吃苦头。但我没有因此而气馁，而是为了员工，拼命努力，最后因缘际会，好的结果又回到了我身上。”正如中国明代《菜根谭》所说“行善而不见其益，犹如草里冬瓜”，以利他之心发起的行动，早晚会结出善果，并返回到自己身上。