1.2 活动链都是流程吗

业务流程是一项有特定目标的工作在组织内被完成的过程。一个组织存在很多种工作形式，有高度结构化、重复发生的工作，也有结构松散、内容随机变化的工作。那是不是企业中由一组符合达文波特定义的活动构成的时序链条都可以叫流程呢？这个说法在业界并没有达成一致意见。我个人倾向于认为流程是指处理例行业务的工作，是企业内多种组织协作的工作模式之一，而那些非例行业务的、随机性的组织内外协作，则不应该算作“流程”。如果将非例行工作列入流程工程及流程管理的范畴，会造成企业因工作过度工程化而过于死板，从而阻碍创新及人员主观能动性的发挥。

运用流程来做管理，流程本身要有特定的业务和组织的应用场景，即形态稳定的业务、循环往复操作的活动，使得该工作在被重复完成时能起到降本增效、控制风险、提升客户满意度的效果，这些流程管理活动如下。

●按照业务模式的类型来设计流程，例如将产销衔接分成按订单制造和按库存制造，合理地明确组织分工，加强组织协作。

●找到影响关键改进的沟通断点、效率瓶颈或成本浪费，进行优化。

●识别业务过程中的关键风险点，采取风险规避措施。

●运用信息技术来实现活动衔接和作业执行的自动化。

企业里什么工作需要流程化，什么工作不需要流程化，是企业在做组织设计时要考虑的问题。从两个维度，即工作的结构化程度和产出的确定性出发，企业的业务活动被分为四种活动链模式（见图1-2）。而流程就落在结构化程度和确定性皆高的这个象限里。

●结构化：工作过程的规范性可以使过程分成明确的阶段或步骤，再具体细分为任务或活动，每个任务或活动都有明确的责任人，有标准化的作业指导。结构化程度高的工作的产出是确定的，可以事先定义工作流，实现事件触发的工作流自动化，而结构化程度低的工作则须适应临时出现的业务事件，需要由人员按需决定在特定事件下的工作方式、路径和策略，按需定义工作流来支持自动化的工作流转。

●确定性：在组织内重复出现的工作内容，其结果是可重现、可预见的。基于期望达成的目的来触发相关的任务和活动，并且驱动各个任务或活动之间的衔接。确定性高的工作是重复性的运营工作，过程风险较低，而确定性低的工作则是创新性、探索性的工作。企业工作的确定性是可以转化的，确定性低的工作如果在组织内重复出现，做多了就逐渐被提炼总结，最终沉淀为可重复使用的企业知识，从不确定变得确定。

四种活动链模式的比较如表1-1所示。

在企业的运营体系中，这四种活动链模式可能同时存在或形成组合，不过不同业务领域有其主要的工作模式，比如流程适用于确定性高、稳定重复的领域，协同适用于环境不确定、创新性强的领域。企业应该根据自身的实际情况确定在某个特定的业务领域中采取什么样的工作活动链模式。例如同样是服装生产，如果是给明星设计并缝制单件高级定制服装，那算一个“项目”，而给品牌提供大批量设计和销售的服装产品，则算“流程”。又如在企业销售管理中，销售总监需要定期听取客户经理的大客户规划和销售人员的销售进度汇报，并给出销售管理的指令，这种重复性、结构化的销售评审方法是“流程”，而对于每个具体商机所产生的销售活动，则需要有高度的灵活性，给予前线作战团队更大的授权，这属于“个案”。

1.个案

个案和流程的相似之处在于，它们都是通过处理一系列相互关联的活动，达成特定的业务目标。人们在口头上常把个案说成“流程”，例如你向公司IT服务部门提交了一个服务请求或者信息问询，被告知“正在处理流程中”。个案与流程的不同之处在于，前者的关联活动的结构化程度较低，定义不明确，连接关系松散。在达成目标的工作过程中，个案的行动决策不是通过事先确定的、一致性的方法得出的，而是由涉及的人基于自己的判断和直觉，并结合组织知识的支持做出的。个案管理更适合于流程执行中需要动态行动和特别决策的复杂案例。

例如公安局的刑侦调查就是一个“个案”。在调查直至破案的过程中，每一个行动方针都无法预测或标准化。环境驱动着行动的顺序，决策是基于每一步实现的结果做出的。信息的可获得性成为取得成果的主要驱动力。选择的方法是不断适应环境而决策，而不是预先设定结构化活动组合。

2.项目

项目是指在一定期间内，运用有限的资源达成特定目标的一次性活动。项目目标和活动都是“一次性工作”，我们所做过的项目都是不可逆的、不可复制的，项目的产出都是独特定制的。在美国项目管理协会的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中，项目管理包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等五大过程组，这些过程组和项目管理的十大知识领域（包括范围管理、整合管理、进度管理、成本管理、采购管理、沟通管理、质量管理、资源管理、风险管理、干系方管理等）排列组合，形成了几十个子过程。所以项目的特点是，用结构化的工作产出不确定的成果。

虽然一次性的项目管理和流程化的运营管理并不是对立的，在运营管理中可以应用项目管理的方法来处理一次性的问题，但是从具体管理及业务活动开展的特性来说，流程和项目是两种不同思路及方法的管理技术，流程的标准化管理特性比项目强。

3.协同

形式最为灵活的协同并非意味着混乱和效率低下，本章开篇描述的那个场景，即“微信群”的协同方式是可以改进的——我一直认为“微信群”并不完全适用于企业办公场景，随便拉工作群实际极其低效，微信组织信息和工作线索的方式结构化程度很低，可能给员工造成不必要的心智负担。国外流行的企业办公协同工具Slack的“频道”功能，能较好地解决主题和人员信息的结构混乱问题，“频道”是组织层面的对特定主题的标注，相对持久，频道建立可以按部门、团队、项目、产品等分类，有利于提升沟通协作的结构化程度。此外，Slack频道里长时间沉淀的内容，最后会变成企业知识，甚至可以加以整理形成企业知识库，更好地指导业务。

在实际企业管理中，有些运营活动是否有必要流程化是值得商榷的，我认为需要依据企业自身的规模、行业特性以及管理成熟度而定。例如战略管理，目前在国内企业界流行的“华为DSTE方法”是一套流程化的工作程序，实际上DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）管理体系借鉴了IBM等大型公司的公司战略管理流程，这套流程本身就被纳入了企业流程标准化国际组织APQC（American Productivity & Quality Center，美国生产力与质量中心）的流程分类框架。然而，当公司或业务处于高度不确定的环境中，或者其规模还不足以产生很高的管理复杂度时，我认为并不一定适用华为DSTE这种“重型”的战略管理流程，尤其是对快速发展的中小型企业来讲，生搬硬套大企业的复杂管理方法，可能是未老先衰、官僚主义的表现，它们应该采用敏捷迭代的方法来决策业务方向——这种情况下战略管理的工作模式就不是流程，而是协同。业务流程是工业化社会的特点，在后工业化社会里，组织形态越来越敏捷化，协同在敏捷组织内占据了更大比例。

4.流程

那组织内具备什么特性的一串活动可以被视作一个“流程”呢？

●在组织内可以被重复观察到的、产出可预计的、可以用结构化的方式来描述的一串活动，只有这样的一串活动，才能以本书讨论的流程管理的方式去进行控制，否则它就属于“个案”“项目”或者“协同”。

●这串活动可以用“动词+名词”来命名，这串活动的产出可以用“过去分词+名词”来命名，能这样被命名的一串活动叫流程，例如，“休假”不是一个流程，而“申请休假”是一个流程，申请休假的产出是“已批准的休假”。

●这串活动本身是有组织管理意义的，它是用于解决企业管理问题的工具。如果不具备管理意义上的最低要求，便可以认为它没有重要性，可以忽略掉它是个流程，这些意义包括：一，有客户愿意为该流程的产出付费，或者说该流程的结果带来客户价值增值，例如供应链计划流程虽然是组织内部工作，但是其目的是提高交付效率，仍然是创造客户价值增值的；二，组织自己愿意为其他组织来接管这个流程付费，例如订单发运通知流程；三，有法律或者强制性规范要求对组织执行这个流程进行监管，例如员工录用流程，乃是出于劳动法对雇用合规的要求。

●对流程的范围和颗粒度的定义，适合按照业务流程管理的逻辑去认识。比流程的颗粒度大的概念是“流程类”和“流程组”，流程类或流程组可以是价值链的某个环节（即某个组织职能，如财务、计划等），也可以是“端到端流程”（如“订单到交付”）；比流程的颗粒度小的概念是“活动”和“任务”，而且流程中的活动也可以再打开、细化分解，成为这个流程的子流程。首先，“流程”或“子流程”是要包含在“流程组”范围中的，不包含在它范围中的可能不是一个流程；其次，太细、太微观的活动不是一个流程，关于颗粒度的定义并无一致的标准。可参考的例子是，有些管理流程方法论认为涉及三个以上参与者的活动才能叫流程，一个人或者两个人做的工作都不叫流程；有些公司规定跨部门的工作才叫流程；有些方法论认为活动的最小颗粒度是一条信息记录，每条信息记录是活动的一个实例，例如“检查厕所卫生”是一个活动，如果没有分别检查马桶、检查台盆的信息记录，那么活动的颗粒度就是“检查厕所卫生”（以及检查表上每两小时打一个勾）。

对于企业总体的流程模型以及每一个流程，都存在流程生命周期管理，如图1-3所示。通过这个循环，流程得以持续迭代和完善。

流程识别（process identification）：一串活动被视作一个流程就是流程识别，它是从提出并解决一个企业业务问题的角度展开的。与所要解决的问题相关的一个或一组流程被识别、划分和相互关联，形成一个分级分类的、结构化的流程清单，这些流程和流程组汇总起来反映了企业运营全貌。这个流程清单也称为流程架构（process architecture），用来支持后续流程生命周期的管理。通常，流程识别包括对流程关键绩效指标（KPI）的识别。

流程建模（process modeling）：即用图形化方式将流程文档化。前文说到业务流程分为宏观、中观和微观等层级，不同层级会采用不同的视觉标记符号或者文档模板的模型，一般宏观流程模型是价值链、中观流程模型是流图、微观流程模型是软件功能或者操作程序说明文档。企业建立的流程模型可能存在多个状态版本，例如当前状态（as-is）、未来状态（to-be）、可能状态（could-be）等。基于流程模型可以开展定性、定量的分析、优化，发现流程存在的问题、根因，提出解决方案以及KPI改进目标等，这个过程输出的是流程分析。

流程部署（process deployment）：也称为流程实施（process implementation），流程从当前状态到未来状态，依据其组织变革的剧烈程度，可分为流程改进、流程重设计、流程再造等类型，让未来流程跑起来就是流程部署。它包含了两层意思：组织变革和信息技术应用。组织变革指的是流程参与者的行为变化，以及为促成这些行为变化所采取的措施；信息技术应用主要指记录、共享业务信息，以及使流程活动被自动连接、流转所需的信息系统的开发和实施。工作自动化是流程部署的理想输出，而在实际流程中，人员介入在大多数情况下是不可或缺的。

流程执行（process execution）：流程是业务运行的理论状态，而每一次具体的业务运行构成了一个流程的执行实例。流程就像道路，流程部署好了可以比作把道路修通了，而一次流程执行等于是在道路上的一次通行。为了记录流程执行，数字化水平高的企业可以留下尽量详细的足迹，即作业数字化。

流程监控（process monitoring）：即流程在执行过程中的运行维护，可以实时搜集、分析、监测与流程相关的KPI数据，评估它与KPI期望目标的偏差，识别流程中的瓶颈因素，或者诊断问题根因，采取纠正性措施。基于对流程反复执行的持续监控所形成的洞察，被称为“流程智能”，用于指导未来的流程优化，或者为人工智能赋能以提升流程执行的自动化水平。