理解复盘

在开始介绍复盘之前，我想先了解一下你对复盘的理解和感受。在表1-1中，我罗列了四个关于复盘的描述与判断，它们都是我在不同的复盘场景中听到的很多管理者的看法和观点，其中有些我同意，有些我不同意。也请你参照表1-1，思考一下你的判断是什么。

复盘会带来不一样的业务结果。

很多管理者一听到“复盘”，就觉得是一个特别有价值的工具，他们对复盘的预期很高，期待通过一次复盘就能找到很多自己未曾发现的洞察，给业务带来非常大的改进。对于这个观点，我既同意又不同意。复盘，只是把问题暴露出来、分析出原因并思考如何解决的过程，它本身并不能解决更大范围的问题，并不是一个万能药。管理者需要管理自己的预期。

为了让复盘更有价值，能带来不一样的业务结果，还需要满足另外两个条件。

• 复盘需要结合后续的管理、执行、追踪等各种技巧。即使在复盘会议上讨论出了改进方案、后续的计划，也并不意味着这些一定能落地执行、获得结果。管理者该做的定目标、追过程、给反馈、给辅导，一样也不能少。如果有所缺失，还是很难有好结果的。有些改进方案还需要管理者在更高层面上去推动一些改变的发生。
• 复盘需要反复进行才能有更好的效果。只做一次复盘，会带来一些新的洞察和改变，但是更好的做法是定期进行复盘，不断对上一次复盘后制订的计划与执行情况进行新一轮的复盘。只有这样，才能不断排除取得结果道路上的各种问题，最终获得成功。

通过复盘，可以让团队就所犯的错误进行清晰的责任认定。

你同意这个观点吗？在我接触的企业里，有些团队直接把复盘会叫“定责会”。

我曾经接触一家教育机构，每次在处理完客户的投诉后，该机构都会开一次“复盘会”，在会议上明确不同岗位、人员在这次投诉中的责任占比，还会进一步制定后续的奖惩措施。我也问过这家公司的客户服务部门，大家对复盘会议的态度如何，毫无疑问，大家普遍不爱参与，且在复盘过程中会尽量为自己辩护，更多地去找外因或者其他团队的问题。

虽然有的会议并没有提到明确的定责诉求，但是一些过往复盘会议的体验让员工们形成了“复盘就是找我们毛病/麻烦的会议”的感受，这种态度和认知使得有价值的复盘难以真正发生。

把复盘和定责进行关联是一个非常大的错误。在复盘的过程中，或许会有关于“到底是谁做错了什么”的分析和讨论，但是需要弱化对“人”的指责和抱怨，更加积极地探讨基于错误有了哪些新的认知，是不是在管理上、流程上可以尽量降低发生人为错误的概率。因此，管理者首先要有一个清晰的定位，复盘并不是定责，要让员工把复盘和定责进行区分，为复盘营造一个坦诚开放的氛围。

有的人会问：我的公司有这样的明确规定——发生了问题必须认定责任且有后续的奖惩，这该怎么办？就像前面提到的教育机构，公司有明确的规定——但凡有客户投诉，必须定责。我的建议是“先定责，再复盘”。既然公司有明确规定，那就先做好定责，等一切尘埃落定，管理者再发起一个复盘会议，会议的出发点是未来如何更好地规避这类问题的发生。

复盘可以自己进行，也可以由管理者带领团队一起完成。

有些管理者倾向于把复盘当成一个自我反思与改进的过程。这诚然不错，但是复盘有两种不同的形态。

• 一个人的反思式复盘。职场人在一些周期性节点到来的时候，可以做一下自我复盘，看看自己最近一段时间内做出的一些决策是不是足够好，自己在达成目标的过程中有什么感悟和心得。

这种复盘随时随地可以做，不过，我们必须知道，自我复盘其实具有很大的挑战性，我们非常容易受到自我认知和自我经验的局限，只能找到我们能找到的问题，只能分析出我们能分析出的原因，只能给出我们能给出的解决方案。因此，即使复盘的目标是找到自己的不足和改进方向，也不妨在这个过程中找一个同伴、一个挚友来跟自己一起讨论，借助他人的视角获得反馈和建议。

据我所知，有些企业在公司内部倡导“复盘伙伴”的概念，鼓励员工们定期与伙伴或者上级进行深入的复盘式沟通。

• 团队的复盘研讨。把要复盘之事的相关人员都聚在一起，按照一定流程进行研讨、分析，形成共识，这是一种更理想的方式，因为群策群力可以最大限度提升复盘的质量。在这种场景下，管理者可能是复盘的发起者和组织者，并且需要掌握一些引导技巧才能让会议开得更加高效。

复盘是帮助个人和管理者进行自我精进的工具，也是管理者推动目标达成的管理工具。

我对这句话非常认同。我们并不需要把复盘当成一件非常复杂的事情，要等到大项目结束了才进行，或者一定要用来分析非常重要的问题。复盘其实就是一个思维研讨的流程与工具，对很多很小的事情就可以快速启动复盘，在很短的时间里就完成一次思考或讨论。它的价值就在于不让过去的事情白白过去，通过反思让我们能够不断成长与精进。

罗宾（Robin）是一家咨询公司的销售总监，他的公司主要向客户售卖各种人才测评的在线工具。平时销售团队并不需要聚集在办公室里工作，可能在客户那里，更有可能在家里工作。销售工作的很大一部分是通过电话与客户沟通需求、呈现方案。

Robin的主要工作内容是在各种与客户的电话会议里支持销售团队，协助销售人员澄清客户需求，引导客户的认知，并促成商务成单。Robin在每次协助销售人员开完电话会议后，总有一肚子苦水：他觉得销售人员工作不够细致，有些人没有做好前期的客户信息调研，有些人没办法给客户提供有价值的建议，有些人专业能力不足，等等。

Robin后来制定了一条团队规则：在每次与客户的销售电话会议结束后的15分钟内，必须马上进行一次电话复盘，参与者就是Robin与销售人员，复盘的目标是讨论这次电话会议的得失，以及未来如何更好地服务这个客户。

Robin还为这个复盘会议拟定了以下四条规则。

• 复盘会议需要由销售人员发起（谁发起，谁的主人翁意识就会更强）。
• 在刚才与客户的电话会议里说话比较少的人（大多数情况下，销售人员没有Robin说得多）需要先来分享，说话多的后分享。
• 每个人分享几个信息：
  • 对这次与客户的电话会议的整体满意程度如何？感受如何？
  • 我们做得比较好的有哪些？为什么（做了哪些事情能获得这些好的结果）？
  • 我们做得不足之处有哪些？为什么（什么原因导致了这次沟通的不足）？
  • 接下来，针对这个客户，要做哪几件事情？
• 复盘会议结束后，在团队的共享文档里，记录下至少5条自己的收获。

通常来讲，这种复盘要持续15～30分钟，绝大多数情况下Robin和团队成员都能坚持下来，Robin发现复盘有三个好处。

• 很多时候，在与客户开电话会议时，Robin会说得比较多（这也很正常，Robin本来就是以管理者和专家的角色参加这类会议的）。在复盘会议中，要求销售人员先自己反思一下沟通过程，找问题，能让Robin更好地理解销售人员的实际想法，也能让他更加客观地看待和分析销售人员的问题。Robin可以给出更有针对性的建议和反馈，而不是像之前一样劈头盖脸地批评他们、埋怨他们，这对销售人员的能力成长没有好处。
• 销售人员会主动分析和反省自己的做法，对接下来的行动计划认可度更高。
• 整个团队更加清楚围绕这个客户接下来的工作策略和行动，认知更加一致。

Robin对复盘这个管理动作特别满意，打算长期坚持下去。一方面，他还在琢磨如何优化这个复盘的问题清单；另一方面，他还想找一找在工作中还有哪些场景也可以配套一个复盘的流程，让管理更轻松。

对于管理者来讲，复盘的一大价值在于带领团队就很多目标、标准、方法、要求等达成共识，让团队成员能通过参与复盘，提升自己工作的积极主动性，提升团队的战斗力。

希望每个管理者在看完这本书后，都能找到适合自己管理场景的复盘方法，让复盘帮助自己成为优秀的管理者。