你的薪酬方案的哲学是什么

我加入中金前，在快消品行业工作。当时业界流行的薪酬激励方案基本都是基于销售成本理论（cost of sales），说白了就是“底薪+销售提成”，底薪跟职级挂钩，提成系数是销售业绩的某个百分点。当时，我还没有投资银行行业的工作经验。加入中金后，经过几个月对投行特点的学习、调研和思考，结合当时非常流行的3P薪酬模型，即所谓的因人支付薪酬（pay for people）、因岗支付薪酬（pay for position）和因绩效支付薪酬（pay for performance）理论，我拿出了中金公司的第一套所谓的统一方法论的薪酬方案（见表1-1）。

表1-1　第一稿薪酬方案

注：数字做了脱敏处理。

我将文字描述和一些市场数据汇总后，形成了一个可操作的薪酬方案——一份大概十几页的文件。这是一个技术性非常高的方案，包含4个要素——职级、底薪、奖金和市场要素，7个标准——底薪低、中、高标准，奖金和底薪比例标准，市场参照标准。

哈里森偏业务导向，没有时间跟我讨论这个方案，便安排我跟伊莱恩·拉·罗奇（Elaine La Roche）女士讨论此方案。

伊莱恩当时代表摩根负责中金技术转让方面的协调工作，经常访问中金。我期待着跟伊莱恩就此方案有一个长时间的深入讨论。因为她是摩根运营委员会成员之一，深谙华尔街的薪酬激励制度，跟她讨论一定会受益匪浅。

她拿着我的方案看了几眼（真是就看了几眼），便问道：“你的薪酬方案的哲学（philosophy）是什么？”

我顿时就蒙了，薪酬怎么还跟哲学扯上了？我反问道：“有薪酬哲学吗？”她说：“当然有。每一家投行都有自己的薪酬哲学，甚至做任何事情都有哲学。”

伊莱恩很快就结束了会议，让我联系当时摩根亚太区人力资源总监阿丁·艾哈迈德（Addie Ahmed）索取摩根士丹利的薪酬哲学，然后再拿出一稿讨论一下。

阿丁是一位30岁左右的英俊潇洒的年轻人，年纪轻轻就成为摩根士丹利亚太区人力资源部负责人。我问摩根是否有薪酬哲学，他非常肯定地回答“Yes”（是的）。他的回答是那样不假思索，可以说是毫不犹豫，这让我意识到还真有“薪酬哲学”这个东西。

他客气礼貌，不愿意多谈摩根士丹利的薪酬哲学（估计当时摩根在一些深层次的知识和技术方面对中金有所保留），倒是给我推荐了华尔街的一家精品咨询公司——艾伦·约翰逊咨询公司（Alan Johnson Associates）。阿丁说，这家公司虽小，但是非常了解投行的人力资源实践，许多投行都向它寻求咨询服务。虽然没有跟阿丁过多地讨论摩根士丹利的薪酬哲学，但是初步的沟通让我意识到，我们这里所说的“哲学”有更具体的含义，把它翻译成“理念”更为准确。以后，我就用“理念”代替了“哲学”这个叫法。

我虽然当时并没有从伊莱恩和阿丁那里直接拿到投行的薪酬理念，但已经很兴奋了，冥冥中感觉到它的真实存在和价值，并有一种强烈的冲动要深入了解它。为此，我去了纽约，约见了艾伦·约翰逊咨询公司的创始人艾伦·约翰逊（Alan Johnson）先生。我花了2000美元从艾伦那里买了9家投行的薪酬理念（当时有9家纯投行，但现在只剩下摩根和高盛两家了），一共3页A4纸的内容。每家投行的薪酬理念80字左右，9家投行理念共约720字，每个字大约2.78美元，真可谓字字珠玑。仔细阅读了每家投行的内容，我发现它们的薪酬理念高度一致，只是表达和用词稍有不同，比如公司“收入”这个词有的投行用“revenue”，有的投行用“turnover”，“利润”这个词有的投行用“profit”，有的投行用“net income”，但万变不离其宗。

我2018年在写这本书的过程中，为了进一步挖掘“薪酬哲学”或“理念”这个概念，在搜索引擎中输入“What is compensation philosophy？”（什么是薪酬理念？）这几个词，出现在第一行的链接把我引到了有76年历史的全球最大的人力资源部协会——美国人力资源管理协会（Society of Human ResourceManagement, SHRM）。关于薪酬哲学的描述出现在链接网页的第一个段落。英文原文是：

A compensation philosophy is simply a formal statement documenting the company’s position about employee compensation.It explains the“why”behind employee pay and creates a framework for consistency.Employers use their compensation philosophy to attract, retain and motivate employees.

中文翻译：薪酬理念就是一份正式的声明，说明公司对员工薪酬的定位。它解释了员工薪酬背后的“为什么”，并为理念的一致性提供了框架。企业利用薪酬理念来吸引、留住和激励员工。

薪酬理念的主要作用包括但不限于以下7个方面（从抽象到具体）：

（1）确定组织的薪酬计划和总体奖励策略；

（2）确定薪酬计划和策略如何支持组织的业务战略、竞争前景、运营目标和人力资本需求；

（3）吸引人才加入组织；

（4）激励员工发挥其能力和技能；

（5）保留关键人才并奖励高绩效员工；

（6）定义组织在基本工资、变动薪酬和福利机会方面的竞争市场地位；

（7）根据业务状况、竞争和支付能力定义组织如何进行有竞争力的支付和奖励。

在准备修订此书的时候，我在浏览器中输入中文“薪酬哲学”四个字，出现了这样一个搜索界面（见图1-1）。

第二条链接是关于华为的薪酬哲学的文章。这篇文章比较长，我把它按照薪酬理念的逻辑浓缩成下面这个段落：

华为公司将经济价值作为主要的价值分配方式，但也强调将机会、权力等作为可以分配的价值，并将其看得比经济价值更重要。公司通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，为人才的成长创造良好的环境和条件。华为分配价值的依据是“奉献”和“贡献”，强调了“使命感”和“高绩效”。公司以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。华为以奋斗和群体奋斗分配薪酬和机会，强调奋斗精神和干劲。

总结虽短，但是我们已经看到了华为薪酬哲学的精髓：（1）按奉献和贡献分配价值；（2）强调使命感和高绩效；（3）强调公平机会资源而不是薪酬资源。

写到这里，我要感谢伊莱恩，她是一位非常有洞见的领导者。在跟她共事之前，当时30多岁的我在人力资源实践上基本只停留在技术层面，也就是说，领导交给我的项目我可以比较轻松地拿出一个技术导向的方案，从技术的角度直接解决问题，但是方案对企业和团队而言，是否会有长期的隐患，我不会考虑很多，或者说当时的我也不知道从什么角度来考虑这个问题。用现在的话来说，我当时的实践就是简单地从1到n的量的复制，并没有形成从0到1的质的飞跃。伊莱恩对我深化人力资源的理念有很深的影响，她曾经是我的直接领导，但是我更愿意把她称为导师（mentor）。她让我无形中形成了一种做事的模式：从理念到方法论，再到工具或技术层面。我在后来的工作中，进一步把这套做事的逻辑归纳为PMT思维模型，即：

●理念（philosophy）。

●方法论（methodology）。

●工具（tool）。

理念解决“why”的问题，它背后的问句是：“为什么这样做而不那样做？”

方法论解决“what”的问题，它背后的问句是：“用什么方法做？”

工具解决“how”的问题，它背后的问句是：“用什么工具做这件事？”

理念指导方法论，方法论决定工具，工具反过来践行理念。这跟中国的道、法、器的道家哲学有异曲同工之妙。

PMT思维模型符合我们常说的“大石头”理论——把大小不同的石头装入箱子的顺序是先装大石头再装小石头，如果顺序相反，部分大石头就装不进箱子了。所以，正确的做事顺序是先主要后次要，正确的思考顺序是先抽象后具体。理念想清楚以后就要马上思考落地和执行的方法和工具。

我是理念迷，更是工具迷，甚至觉得如果没有好的工具，再好的理念也是空中楼阁。这也许就是“理念”经常会摊上务虚“罪名”的原因？我们可以通过两个具体实例来进一步讨论一下PMT思维模型中工具的重要性。

第一个例子是全球化。

如果全球化是一个理念，贸易则是呈现理念的方法，集装箱就是践行理念的工具了。全球化在很大程度上要归功于不起眼的海运集装箱这个工具的发明。因为在发明集装箱之前，装船是一件复杂、低效和高成本的事情。

当时货物海运通常采用散装货物的方式，这意味着货物是被直接装上船，没有经过特殊的包装。人们将货物堆放在船上或船舱中，然后用绳索、系带或木材等简单的固定方法将它们固定在船上。货物的大小、形状和性质各不相同，因此装载和固定方式也各不相同。这种装载方法存在许多问题。首先，货物容易受到海水、天气或意外事件的影响。其次，散装货物装卸和处理的效率较低，需要大量的劳动力和时间。最后，由于货物无法稳定地堆放在船上，容易损坏或丢失。

随着集装箱的发明，这些问题得到了圆满解决。集装箱以一种统一的标准来包装运输货物，可以使之方便地堆放和固定在船上，提高了装卸效率，还保护了货物免受海水、天气和其他外部因素的影响。所以全球化能够快速展开从某种程度上是要归功于集装箱的发明。

“没有集装箱，不可能有全球化”是《经济学人》杂志给马克·莱文森（Marc Levinson）《集装箱改变世界》一书的经典评语。这句话强调了集装箱这个工具在全球化进程中的重要作用。它极大地降低了货物运输的成本，使全球各地可以更容易地进行贸易交流，对于全球化的发展起到了推动作用。

第二个例子是企业的激励和考核。

激励和考核是企业的刚需和频需。有不少企业从创立到发展了10年以后，依然被如何激励和考核员工这个问题所困扰。究其原因，还是因为企业没能从PMT思维模型的角度把激励和考核的理念、方法和工具想清楚，并坚持下去。

关于激励和考核，有两大指导理念：一种是结果主张，另一种是过程主张。结果主张关注员工在单位时间内的产出（production），并以此作为奖励的基数；过程主张强调培养员工的长期产能（productivity），并以此作为奖励的基础。两种理念孰优孰劣要根据企业的管理能力来判断。管理能力强的企业倾向于采用过程主张的理念，管理能力稍逊一筹的企业则倾向于结果主张。

如果公司选择了过程主张的激励考核理念，就要花时间思考和设计考核方法和工具。过程主张是以每一位员工达成业绩的能力论英雄，考核方法是通过高度描述化的关键行为指标（KBI）来发现员工的能力，工具就是360度绩效反馈。试想，如果没有360度绩效反馈这个考核工具的发明和运用，过程主张的考核理念即使再先进也很难落地。本书会在后面详细讨论如何成功地落地360度绩效反馈工具。

结果主张指导下的激励考核就是以每一位员工的业绩结果论英雄，方法是设立高度量化的关键绩效指标（KPI），工具是提成。KPI这个考核方法已经有接近100年的历史了，被广大企业所熟悉，这里不再赘述。我们将上面的讨论浓缩成表1-2。

表1-2　企业的两种激励与考核理念

有人说，理念没有好坏之分，只有合适与否。此话或许有一定道理，但我还是想强调一下，先进的理念是可以让采纳者长期受益的，理念错了，杀伤力也会持久并让采纳者很难摆脱。

企业如果在早期阶段，追求活着的目标，则往往倾向于采用结果主张的考核理念，考核的方法就是每一位员工扛着一个或几个量化的KPI，然后根据薪酬的固浮比设计来获得浮动部分的奖励，常见的固浮比是7:3或8:2，将员工收入的浮动部分跟个人的业绩直接挂钩。在这样的考核理念的指导下，考核工具就是量化的个人KPI公式：奖金=奖金基数×KPI达成率。一味用结果主张的理念来指导绩效管理对企业来说是有代价的，一不留神企业就落入了中等规模陷阱。海底捞创始人张勇在他的《海底捞你学不会》一书中有一句名言：“每个KPI的背后都有一个复仇女神。”说的就是这个道理。

企业如果追求活得久的目标，则应倾向于采用过程主张的考核理念，考核的方法就是定义员工的关键行为指标（KBI），以能力促结果。考核工具就会采用能够发现员工行为能力的360度绩效反馈[科技企业常用OKR（objective and key result，目标与关键成果法）]，考核工具将员工按照能力分为A、B、C三个等级，每个等级占比例通常是20%、70%、10%，公司根据员工的能力等级、岗位市场价格、责任大小和公司的业绩表现等因素决定员工的奖金数额。

过程主张理念不一定能让企业摆脱中等规模陷阱，但它一定是让企业从中等规模进入行业头部行列的必备条件之一。优秀企业通过过程检验结果，普通企业倾向于只看结果不看过程。

结果导向让企业活着，过程导向让企业活得长久。