如何合理、公允地奖励每一位员工
曾经有一位非常著名的深谙国内外经济学理论的学者问我：经济的基础是什么？我不是经济学专家，只能简单凭常识回答道：是供求关系？这位学者说：经济的基础是激励。
我比较佩服这位学者在经济学领域的成就和洞见，所以他的这句话我也记住了。套用这个逻辑提出本书的问题：人力资源管理的基础是什么？答案肯定见仁见智，而我本人倾向的答案是：人力资源管理的基础也是激励。
继续问：那么，指导激励的理念是什么？这又是一个见仁见智的问题了。大凡没有标准答案的问题都不涉及科学，属于艺术范畴，而艺术范畴的答案的完整性又取决于回答者的背景、常识、经历、知识结构、智商、情商、内省能力（empathy）等先天就有或后天习得的本事。本事大的人可能会离正确的理念近一些，其获得社会资源的能力自然也就强一些。
实际上，理念是驱动力，在认知结构里，属于动机层。指导激励的理念的重要性就在于，它能够解决企业在人力资源方面遇到的难题，即如何合理、公允地用薪酬激励每一位员工。用心的读者一定会问：为什么是薪酬激励？难道只有现金化的薪酬才能激励？很好的问题！我也不是现金为王的激励倡导者，我提倡的激励公式是：
刺激（incentive）是外因，属于现金激励部分；激发（motivation）是内因，属于非现金激励部分；负激励属于惩罚部分，它的作用是希望通过提供不愉快的后果来影响个体的行为，以避免或减少不希望的行为。我不太认同企业过多地使用负激励这个工具来纠正员工的行为，所以是减项。
本书重点讨论如何用好薪酬激励。该用什么样的薪酬理念来激励员工呢？有些成功的企业经过几十年的摸索，已经较好地解决了这一难题，它们已经比较成功地通过正确的理念、方法论和工具把现金激励落实到每一位员工身上。但是，我们也毫不夸张地说，到目前为止也只是比较成功地解决了薪酬激励，还没有企业找到完美的解决方案。我认为，也许永远不会有一个完美的解决方案。
这就是到现在为止，真正重视薪酬激励员工的企业，没有一家不强调奖金保密的原因。因为除了保密，企业似乎别无选择。“假如你把奖金数额告诉了某人，就会马上出现一个不高兴的员工。”这已经是人力资源领域的一个共识，尤其是在真正重视员工激励的企业。
从“社会比较理论”（social comparison theory）[3]的角度来解释，人们喜欢将自身与他人进行比较，进而形成对自身的评价和心理反应。在上面这个案例中，如果一个员工知道他的奖金比同级别的同事少，他可能会产生负面情绪，例如嫉妒、恼怒和失落，甚至可能对工作的满意度和干劲产生负面影响。这就是为什么很多公司选择保密员工的奖金，以避免潜在的比较和竞争，维护良好的工作氛围。
我于1996年加入中国国际金融股份有限公司（以下简称“中金”），之后又分别加入了高盛、摩根士丹利和摩根大通银行（J.P.Morgan），一直从事金融行业人力资源方面的工作。加入中金之前，还在大学、酒店和快消品行业工作过。从企业性质来看，我的从业经历涉及事业单位、外资独资和中外合资企业；从行业来看，从业经历涉及教育、服务、快消品行业和金融领域。
从经历来看，似乎我是一个跳槽狂？其实不然。每次“挪窝”都是就业市场的润滑剂——猎头使然。
对我而言，中金是改变我对于人力资源管理认知的一个分水岭，这是有原因的。记得加入中金前面试时，哈里森·扬（Harrison Young）是当时的CEO（首席执行官），由摩根委派。我问了他几个问题：目前中金面临的人力资源方面的挑战是什么？我加入后的首要任务是什么？他回答说：我们要设计出一个统一（uniform）的薪酬方案。
我对“统一”二字有些不解，因为人的能力、贡献和所在部门是不同的，薪酬怎么能统一呢？我便追问道：为什么要一个统一的薪酬方案？
他的回答出乎我的意料，他说他不需要统一的薪酬方案，但是一些高管有这方面的要求，他也不清楚什么是“统一”的薪酬方案，让我加入后先了解情况，然后拿出一个方案。
于是，入职后我开始着手落实“统一”的薪酬方案，当时担任中金公司副总裁的方风雷和负责直接投资部的吴尚志是这一方案的推动者。方总是中国投行的泰斗级人物，吴博士的名字大家应该已经耳熟能详了，他在2002年离开中金后，跟另一位中金的同事焦震共同创立了鼎晖投资（CDH Investment）。从成立到现在已经参与扶持和投资了300多家企业，并成功扶持其中100家成功上市。[4]
我跟吴博士和其他几位高管进行了充分的沟通，大家认为，中金作为一家根植中国、放眼全球的独立机构，要有一套符合国际投资银行行业标准的、能激励本地员工和外籍员工的薪酬方案。当时的中金还没有一套针对不同类别员工的激励方案，摩根派遣的员工享受摩根的激励方案，本地员工享受本地的激励方案，因此部分有国际背景和海外工作经历的员工对本地激励方案不满意，大家希望淡化国籍在激励方案中的比重，强化能力、市场、职级和绩效等因素的作用。
经过沟通，我们将方案重新定位：管理层要的不是一个“统一”的薪酬方案，而是一个基于统一的理念和方法论来决定员工贡献的薪酬方案。公司管理层希望建立一套能够指导组织确定如何奖励员工的理念和方法，确保公司员工的薪酬对外有竞争力、对内公平，奖励是基于绩效而不是基于员工的类别和背景，福利以及整体薪酬结构能够支撑公司长期的战略目标。