华尔街投行的薪酬理念

光谈理念会给人务虚不落地的印象，如何将理念落地，需要有方法论的支持。在前面提到，加入中金使我对人力资源的理解产生了0到1质的飞跃。当时，我们除了认真领悟先进投资银行的薪酬理念，也花了大量时间探讨符合中金情况的、能落地的先进理念的方法论和工具。通过不断的讨论，我们逐步完善了方法论并年复一年地拿出年度薪酬方案供董事会审批。

现在回到我从艾伦·约翰逊咨询公司购买的9家投行的薪酬理念。如前所述，9家投行的理念在本质上都是一样的，只是表述略有不同。这里我给大家举一个实例。

原文：Proftability objectives and shareholder interests are frmly embedded in our compensation structure which is termed total rewards.We tie total rewards to Company’s earnings, which are manifested by relevant financial ratios（PBT or ROE）.Bonus, if any, is part of total reward and is discretionary in nature.At higher compensation levels, variable incentive awards become a signifcant component of an individual’s total compensation with certain amount of bonus deferred into the Company’s long-term incentive program.

中文翻译：我们的薪酬结构以总薪酬的形式来体现，总薪酬跟公司盈利和股东利益紧密挂钩。公司的盈利状况要通过税前利润（PBT）和权益收益率（ROE）的结果来体现。奖金（如有）从本质上讲带有任意性，它是总薪酬的一部分。总薪酬越高，浮动奖金的比例越大，其中大部分奖金必须以股票的形式递延发放。

可以想象，各位在看到这个所谓的薪酬理念时，可能跟我当时看到的感觉一样，并没有让我有脱胎换骨、涅槃重生的感觉。这就是理念的特点：不深奥，可描述，难贯彻。只有尝过布丁才知道布丁的味道，只有开始贯彻理念才知道贯彻理念的难度。

我们先来把这个薪酬理念拆分一下，找出它的关键点（上面加粗部分）：

●年底的薪酬奖励采用总薪酬概念（total rewards），而不是奖金的概念，总薪酬的定义是“底薪+奖金+限制性股票（如有）”。

●个人的总薪酬跟公司的收入挂钩（而不是跟个人业绩挂钩）。

●公司的财务指标重点看收入增长率、税前利润率、净利润率和股权收益率，并在此基础上产生薪酬总盘（而不是只看利润率）。

●个人的总薪酬越高，浮动奖金部分越大，其中一部分要以公司股票的形式发放并递延发放；强调奖金在总薪酬中的风险比例跟职级的高低为正相关关系。

●奖金带有任意性（discretionary），而不是通过一个科学的公式测算出来的。强调每一个人薪酬的艺术性而不是科学性。

采用总薪酬制来奖励员工是这一理念的“绝杀”，再将薪酬总盘跟公司的业绩（而不是个人的业绩）紧密挂钩是另一个“绝杀”。

把这两点称为“绝杀”，是因为用总薪酬而不是用奖金来体现员工的价值，让激励方案变得更简单、更合理、更公平，解决了困扰许多人力资源部和公司高层的如何相对公正地激励员工的问题。如果把薪酬理念分为传统理念和新理念的话，我们大概会有两种测算奖金总额的公式。

传统公式（90%以上的企业所采用的）是：

奖金=底薪×绩效系数

在这个传统激励理念的指导下，员工会把筹码押在底薪上，因为底薪越高奖金越多，底薪基数比绩效系数更重要。这个公式貌似重视绩效，实则重视底薪。这就是为什么应聘方在和招聘方谈薪酬待遇的时候通常都会尽其所能地就底薪进行激烈的讨价还价。这一传统激励理念的另一个缺陷是绩效系数，员工和团队为了获得最大的绩效系数，往往会在业务指标上跟公司讨价还价，总是希望在年初拿到尽可能低的业务指标，这样年终才能够获得尽可能高的完成率，从而获得较高的绩效系数。

在新理念的指导下，奖金公式被改写为：

奖金=总薪酬-底薪

在这个新理念的指导下，员工开始把筹码押在总薪酬上，总薪酬越高，奖金也就越多。这样，如何确定每一个人的总薪酬就变得尤为重要，我会在后面讨论方法论的章节中重点论述这一点。后续我们还会进一步说明总薪酬能解决什么样的人力资源管理问题，如低职级的人也许比高职级的人的总薪酬高该怎么办、发现被提前晋升的人的能力和业绩结果并没有达到公司的预期又有什么应对方法，这些都是人力资源管理中常见的问题。