丰田式领导力的持续发展

在撰写本书的过程中，大萧条开始了，全球汽车行业经历了有史以来堪称最艰难痛苦的经济周期。经济萧条依然在持续，丰田又经历了北美召回危机，其来之不易的声誉面临最严峻的挑战。对由电脑控制的失控汽车的指控是没有根据的，这一点越来越清楚了。紧接着，日本遭遇了有史以来破坏性最大的地震，地震造成零部件严重短缺。在这一动荡时刻，丰田面临的挑战肯定会引起大量媒体关注。一方面，有很多公司在想方设法缩减成本，增加生产能力，提高质量，而丰田在这些方面是公认的行家里手；另一方面，在经济萧条最严重的一年里（2008～2009年），50多年来丰田公司首次宣布年度亏损，接下来的一年又不得不因为召回危机引发消费者忧虑而频繁道歉。很多人都想知道，在新的时代丰田式领导力是否还会保持卓越。

这一系列危机爆发以来，从这几年里我们所看到和经历的以及我们在丰田所感受到的一切，使我们坚信对这个问题的回答是一个响亮的“是”：在根据新的实际情况做出调整之后，丰田将会继续保持卓越，并超越同行。我们如此自信的原因在于，丰田式领导力并非专指社长丰田章男的领导（尽管在与他的个人交往中我们两位作者都很尊重他），而是指公司在各个管理层的领导体制。在日本以及美国，这种领导体制历经几十年努力才辛苦建立起来，付出了在他人看来非常高昂的代价。在目前艰难的经济环境下以及在可预见的未来，发展这种深度的领导力已经成为必不可少的投入。回顾以往，很多公司都希望自己已经培养起这样的领导力。

我们这么说有两方面的意义。一方面，丰田对于领导力和如何发展领导力的看法并不能解燃眉之急。丰田培养领导者要花费很多年，耗时长，而且煞费苦心。因为丰田相信，在领导力的角逐中，慢而稳才是唯一胜出的方式（当然，丰田有很多的经验来证明这一点）。另一方面，尽管其他公司不能从丰田得到解燃眉之急的方法，却也可以学到在短期内就能收效的重要经验。而且如果认真遵循，在较长时期内也会收到意想不到的效果。例如，丰田培养领导者的模式使得该公司不但对经济危机做出了快速反应，而且还在培训员工方面长期投入，而后者在很多公司看来都是不可思议的事情。接着，丰田又在极其短暂的时间内从召回危机以及后来的地震灾害中恢复了元气。³