不同的世界观

表面上看来，好的领导力似乎就是好的领导能力。然而深究起来，丰田所注重的人的培养和持续改善与大多数西方企业传统的经营原则有着天壤之别。西方管理范式源于科学实证和弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理。在泰勒看来，企业就像机器，如果你配备合适的增压器，调试良好，正确配比汽油，就能让它高速地运转起来。

如果在你的世界观里，企业好比机器，那么你就有可能按照员工所履行的职责来看待员工。在实践中，这种世界观就会变成一种等级结构，其中训练有素的专家来决定企业的运营以及每项流程的设计；经理在目标和标准的指导下，确保这些流程的严格遵守；而工人则执行作业，没有任何建议改善的机会。在这样的环境中，工人被视为没有思想的机器人，经理则是不折不扣贯彻规范的官僚。专家，也只有专家才会受到鼓励去思考问题。

这样的世界观无处不在。它已经彻底成为商业世界中的法则，以至于身在其中的人们看不见它，就像水中的鱼儿看不见水一样。这种观念现在仅仅称得上管理，而且当我们受邀出席会议和研讨会并且发言时，这种观念都会反映在与会者最常提出的关于丰田的5个问题上。这些问题立刻告诉我们，提问者正试图将丰田放入传统的管理模式。在传统模式中，流程的管理控制与实施是分别由不同的人来执行的。

对于任何想学习丰田的人来说，以传统的方式来审视这家公司是错误的。简言之，丰田不是一家传统公司。相较于大多数其他公司而言（甚至是与日本公司比较），丰田不走寻常路。若要更好地理解我们的含义，请看以下关于丰田的最普通的5个问题、它们所基于的假设以及丰田对此所持的看法。

问题一：精益标准与激励机制

丰田用什么标准来衡量员工是否遵照正确的流程并取得正确的结果？

传统看法：管理者激励员工的唯一方法就是对他们的管理。标准以及与之相应的激励机制使你得以控制员工，因此任何公司只要如法炮制同样的丰田标准和激励机制就能取得相同的成果。

丰田观点：其实，丰田避免将特定的激励与具体的标准联系在一起，因为担心员工会狭隘地着眼于被衡量的工作而忽略其他。丰田既关心结果是否达成，也关注蕴藏于工作组计划中为达成目标而进行的思考。丰田还认为，基于标准的激励机制驱动的是个人主义行为而非团队行为。

事实上，社会科学是丰田哲学的后盾。心理学试验表明，支付人们已经有意愿去做的事情会扼杀他们原有的动机（不论他们是出于兴趣还是想要让自己擅长此事）。⁶一旦这种原有的动机消失，公司若想不断看到好的行为，就不得不继续提供奖励。

这并不是说丰田从来不使用标准，也没有激励机制。相反，丰田二者皆有。但是丰田所用的标准更多地应当被视为帮助员工对照目标衡量自己的工具，而不是帮助管理者控制员工的工具。这些标准必须被从事作业的员工理解和拥有，而这些员工所得到的支持必须来自一位不仅仅要实现财务指标，而且要为尽善尽美（在丰田被称作“真北”）采取进一步举措的领导者。相应的激励大多会和整个工厂与公司的表现联系在一起，仅有很小一部分会基于个人设定的目标。

问题二：美国汽车公司模仿丰田的失败

如果通用汽车、福特和克莱斯勒都受邀来到丰田的工厂并亲自观看丰田到底是如何运作的，那么为什么它们不能成功模仿丰田的方法并取得同样的成果呢？

传统看法：丰田的成功是基于一系列能够一一转移到其他环境中的可重复的活动。

丰田观点：美国的汽车工业，至少在过去，分化经营的特点非常明显，每个部门都自主运营以实现其自身“工厂”目标的最大化并保持以往的收益。丰田视公司为一个完整的系统，或是拥有两种模式的有机体：要么通过日常改善而成长，要么自行消亡，没有介于两者之间的中间状态。例如，丰田看到了美国公司中员工与管理层关系的断裂（至少是加里的切身体会）。在如此分化的环境中实行丰田的各种方法，收效是有限的。实践证明如此：通用汽车与丰田在加利福尼亚州建立了各自持股50%的合资公司，名为新联合汽车制造公司。丰田负责工厂的运营，因此通用汽车有了多年近距离学习丰田之道的机会。通用汽车的来访者甚至还将整个新联合汽车制造公司的角落都拍摄下来，以便可以如法炮制，但是我们都知道他们是以什么告终的。

管理层所依赖的泰勒管理哲学反而成为员工与管理层关系断裂的根源。通过强制推行规范和管理系统，管理层试图将员工的产出最大化，而工会则力争通过严格的规定和政策来限制管理层的权力。倘若劳资关系不是面向共同目标并建立在信任与合作的基础上的，模仿丰田的意图将会无疾而终。

问题三：处处应用精益方法

我生产的是查特酒，黄中带绿，气态基质，使用电子显微镜完成监控（举例说明）。你们有适合我们这样的公司的精益标准或流程吗？

传统看法：精益的实施需要找到一种最好的复制模式。如果我们能够找到和自己类似、已经进行过精益改善并取得成果的公司，那么只要我们前去参观并加以借鉴，就能取得同样的成绩。

丰田观点：每家公司都必须根据自身生产流程、地点、人员以及其他个性因素的变量来发现并解决自己的难题。这一点既适用于丰田内部的各个工厂之间，也适用于丰田和其他公司之间。丰田不仅认为其他公司不应该照搬照抄丰田的生产流程，而且觉得就连自己的工厂之间也不应该相互模仿。了解其他工作环境中的实践有助于想法的启发，但是只有通过实践真正解决过一次的问题、经工作组配合特定的环境调试或改进过，才能产生相同的效果。

问题四：丰田人力资源管理实践

您能给我们说说丰田的人力资源政策（绩效评估体系、公司层级数量、会议室的规模、薪酬政策），好让我们也借鉴一下吗？

传统看法：到目前为止，对于这个话题的看法应该非常清楚，传统企业认为人力资源的管理可以不随环境的变化而变化，是可以被复制的。

丰田观点：同一家公司内尚且没有一种行之有效的人员分配和激励方式，更不用说彼此截然不同的公司了。丰田的方法是通过在工人中建立起公平、互信的人力资源体系和政策，营造出让所有组员能够发现并汇报问题且积极参与解决的工作环境。⁷

问题五：日本问题

丰田之道是否专属于日本文化，以至于它的经验教训无法真正应用于日本之外或丰田之外？

传统看法：5个问题中的这一个至少还承认了人类系统中像文化这样不可或缺的角色。该问题之所以重要，是因为它认识到了每种环境的不同之处，但是它大大弱化了丰田与其日本属性之间的本质差别。这一假设认为，丰田实践得出的最佳工作方式只适用于日本环境，丰田公司仿佛是一家只能生长于日本土壤的某种奇特的公司。

丰田观点：丰田认同文化对一家公司的影响，但是它对文化的影响有着更丰富、深刻的认识。丰田认为，即使在日本不同的工厂之间都无法以完全相同的方式运作。每一个当地的社会系统都有其独有的特色，鼓励组员调整适应任何一项流程来适应当地环境取决于当地体系中的领导者和整个公司的分系统。丰田反对牺牲某项基本原则，如对人的尊重、持续改善的需求以及直接考察工作环境的重要性。因此在这些原则之外，必须要有与之相应的灵活的人事政策以及总能参透其目的、行使管理职能的领导者。

通过这些问题、它们背后的假设以及丰田内部真正起作用的管理哲学，我们应该清楚地认识到，丰田的创始人以及现任领导者没有简单地将他们的公司或是其他任何公司视为机器。我们都知道，丰田起家于贫穷的农村，在一个财富得失依赖于工人、气候、投入以及社会政治经济情况等变数的环境中，将公司视为机器肯定与我们已知的经验相互矛盾。而丰田的创始人认为公司的复杂性和能动性与运营公司的人一样不可预知。

随这种看法而来的是一个合乎逻辑的模式。如果世界是不可预知的，那么就需要公司去适应——永远都要去适应。具备适应性就意味着公司所有阶层和部门都要具备适应能力，从生产到销售、技术，直至最单纯、最基本的作业流程，那么谁又能够比日常流程的操作工更懂得如何做出调整呢？当然不是某些设计了流程但从未使用过的专家，自然也不是按照专家脚本行事的管理者。适应能力要求公司各级、各部门所有员工都对部门流程有深刻的认识，并且能够领会到变化并做出适当反应。要做到这一点，必须永不停歇地对所有人进行培训，赋予他们思考的权利。