2.3.1　制定年度经营目标

企业年度经营目标一定是在企业总体发展战略的基础上，结合上一年度的经营业绩来制定的，同时还要兼顾当年经营环境的变化。

一方面，如果没有参照企业的总体发展战略，那么所制定的年度经营目标就有可能与总体发展战略有偏差，导致总体发展战略难以达成。另一方面，如果没有对上一年度的经营业绩进行总结和反思，那么下一年度的经营目标就是空中楼阁，有可能根本无法达到；也有可能不用努力，纯粹靠自然增长就可以达成，这就是所谓的“躺赢”。还有一点，如果没有对未来一年的经营环境进行考量和思考，那么制定出来的年度经营目标很有可能受到经营环境变化的制约，无法实现或者被迫重新修订。这些都不利于企业经营战略的实现，也不利于企业的成长。

看到这里，大多数人肯定在想，制定年度经营目标是在总结、思考的基础上进行的，但是在实际工作过程中，很多企业家都是拍着脑袋决定的，这种状况不在少数。不是这些企业家不聪明，而是经过创业的成功，其个人的自信达到了一定程度，总认为自己是对的。另外，这些企业家缺乏企业管理的系统性思维，企业也缺乏系统化管理的方法。在这两个方面的综合影响下，企业家就做出了不合理的决策。笔者在为一家较大的企业做咨询服务时，发现了一个奇怪的现象：在每年制定年度经营目标时，该企业的管理者总是提出一个很高的销售目标，下面的所有人员（包括销售人员、计划总监和各工厂的厂长、生产负责人等）全部认为不可能完成，但谁也不敢提出反对意见。接下来在制订生产计划时，计划总监悄悄在企业管理者的要求下打个8折，下发给各工厂，各工厂在生产时，又打个8折，最后还是导致仓储不断爆仓，产量忽高忽低，生产极不稳定，并且这一现象存在多年。这样的案例还有很多。

下面笔者用部分案例来说明一些优秀企业是如何完成该项工作的（案例的引用是为了说明优秀企业是如何完成该项工作的，同时说明其中各部分内容之间的逻辑关系和成功的关键要素。在选用案例时考虑到保密性，对数据做了一些调整、修改或者删减，数据并非真实数据，各数据之间并无太多关联，读者在阅读时不用仔细考究数据的真实性，而是要着重去学习如何做和体会每个步骤之间的逻辑关系）。

（1）第一步，对上年度进行经营指标总结。

在对上年度进行经营指标总结时，要对上年度的每项经营指标进行详细的分析、总结，确认每项内容完成的实际状况。在分析时，要尽可能多维度地去对比、思考，找出成功点和不足点。

如图2-2所示，该公司在做上年度经营指标总结时，不仅将其与本年度的事业计划进行比较，还将其与多年前的数据多维度地进行比较，最终找到差距项目。

统计是为了分析，分析是为了寻找差距和不足，大家在做数据分析时一定要切记这一点，千万不能想方设法地去掩盖经营中的不足，而是要做到实事求是。

（2）第二步，根据上年度经营指标总结及其与本年度的事业计划和中期计划的对比结果，制定本年度经营目标，如图2-3所示。

从图2-3中可以看出，该公司2007年的经营实绩比上一年度增加了11千万元，但未能达成2007年的年度经营目标，并且成本上升了13.6%，如图2-3中E部分所示。之后通过市场环境分析及公司经营状况分析，发现在该公司2008年的经营中，仍然有部分成本增加，且增加的成本可能达到14.5千万元，具体原因如图2-3中A部分所示。将2007年的成本超支金额与2008年的成本增加部分相加，成本将超出预期25.5千万元。要想使成本与战略规划中的成本目标相匹配，该公司在2008年的经营中至少需要节约成本25.5千万元。在这一情况下，该公司对成本节约情况进行了测算，发现通过一系列降低成本的工作，可以节约成本28千万元，如图2-3中B部分所示。通过成本的节约，2008年的成本支出较战略规划中的成本目标略有节约，如图2-3中F部分所示。除此之外，还对中期计划截止前的各项费用进行了预测，同样也预测了增加的成本和可节约的成本，如图2-3中C、D部分所示。经过这样的分析，如果该公司在2008年能达成成本节约28千万元的目标，那么中期目标基本是可以保证的，并且还有部分盈余，如图2-3中G部分所示。经过这一系列的测算，该公司基本上就确定了2008年成本支出方面所需要节约的项目和要达成的目标。

到此为止，该目标是否能够达成？这些数据是否就是最终的年度经营目标呢？当然还不是，这只是公司决策层的测算，还需要各执行部门进行详细的测算。

因此，该公司的事业计划管理部门和总经办根据各部门的职能及其费用占比，测算出各部门成本需要下降的比例，并下发至各部门，要求各部门对本部门2008年的经营目标进行详细测算。

（3）第三步，根据公司经营战略，销售部门制订下一年度销售计划并下发至计划部门，计划部门再根据销售计划制订下一年度的生产计划，下发至各生产部门。

在制订下一年度的生产计划时，有两个方面需要注意。

一方面是需要预测每种产品每个月的产量，这样各职能部门才能够将年度经营目标分解到具体的月份，目标指标才会更具体，在未来管理时更好管理。另一方面是在预测时，不仅要有具体的生产数据，还要有相应的在库数据和销售数据。至于这些数据如何编排，也有个小窍门。之前，各企业一般采用P（生产）S（销售）I（在库）数据，也就是先考虑生产多少，再考虑销售多少，最后考虑在库是多少，这正好对应了推动式生产方式（Push）。后来，在精益生产管理中，拉动式生产方式（Pull）被证实更有利于企业降低库存成本和减少生产浪费，因此应先考虑在库数据，再考虑销售数据，最后考虑生产数据，这就成了ISP事业计划。图2-4所示是某公司某年度的ISP事业计划（节选）。

在ISP事业计划制订好之后，企业战略管理部门将其上报至总经办，经过批准后下发至各职能部门，各职能部门将依此来预测本部门下一年度各项指标的目标数据。

（4）第四步，各职能部门根据本部门的上年度经营指标总结、本年度ISP事业计划及公司成本总体要求，来测算本部门下年度的经营目标。

各部门在测算时所采用的方法与公司的测算方法相同，必须先对本部门上一年度的经营结果进行仔细分析（见图2-5），再根据分析结果，预测本部门下一年度的成本上升项和成本节约项，以及各自的具体数据，最终完成部门的经营目标测算。将该测算结果与公司下发的经营目标进行对比，确认是否可以达成，如果不能达成，需要再次设定成本节约项和节约的成本，直至能够达成公司下发的经营目标，如图2-6所示。当然，这些一定要建立在具体项目上，并且是可达成的。

当然，图2-6所示内容只是一个结果的总结，这些数据到底是怎么来的？是企业管理者拍着脑袋决定的？还是经过详细的测算得来的？

大家一定要切记，事业计划中的数据都是经过严格的计算得出的。

在制定预算时，先要将所有产生费用的项目列出，并列出这些项目的成本现状，然后对这些项目逐个进行研讨，讨论采用什么方案可以降低其成本。在讨论的过程中，要将所有可能降低成本的方案列出，再根据这些方案研讨可降低的成本。

图2-7所示是某公司采用该方法对人工费用进行研讨的结果。

在制定部门年度经营目标时，要仔细认真、严谨合理；同时，制定的部门年度经营目标要有挑战性，不能过于随意和简单。这里有三个细节要注意。

①　在制定部门年度经营目标时，一定要严谨、认真，要将成本项目一个一个地仔细测算，切忌盲目拍脑袋决定，如若不然，只能是自己给自己“挖坑”。很多人在制定部门年度经营目标时，往往是简单地根据部门上一年度的经营业绩与经营成本，粗略地计算下一年度需要开展的一些重点事项所产生的成本及收益，两者相加得出一个数据，再与公司的年度经营目标对比，如果能达成，就按照公司的年度经营目标报上去，既达成了公司的目标，又满足了自己的要求，两全其美。结果等到后期实施时，这个没考虑到，那个没考虑到，最后很多事情不能开展。因此，在制定部门年度经营目标时一定要仔细、认真、全面。

②　制定的部门年度经营目标要有一定的挑战性，切忌给自己留太多的余地。绝大部分经理人在制定部门年度经营目标时，总担心自己最终达不到，影响自己的评价和考核，所以就在制定部门年度经营目标时，给自己留有较大的余地，有些目标甚至不需要太多努力就能达成。采取这种方法在他们看来既是对公司的负责，又是对个人的保护，何乐而不为？乍一听貌似很有道理，但笔者认为这不仅是对公司的不负责，也是对自己的不负责。一方面，人是有惰性的，尤其是经理人，公司不是他自己的，当然不会像老板一样将全部心思都放在公司上。当自己的目标较低时，他们自然就不会挖空心思地考虑如何把工作做好，自己也就不会有太大的成长和进步。另一方面，领导人是一面旗帜，有什么样的领导人，就有什么样的员工。领导人一旦有了这样的想法，下面的员工就会无限地放大这一想法，最终导致整个部门的员工都在浑浑噩噩地混日子，时间久了，部门问题就会越来越多，积重难返。

③　制定的部门年度经营目标一般要比公司的年度经营目标更严苛一些。比如，公司要求成本下降5%，那么作为部门，一定要降低得更多。如果设定的部门年度经营目标与公司要求的一致，虽然在设定时进行了严格的测算和计划，但是毕竟是预测和事前计划，后期经营中一旦出现些许变化，就很难完成目标。所以，如果公司的要求为成本下降5%，则部门至少要达到成本下降6%才行。

（5）第五步，各部门在制定完本部门的年度经营目标后，将其交给公司事业计划管理部门进行汇总、统计、分析，确保能够达成公司的战略。如果出现将各部门的年度经营目标汇总后还不能达成公司的年度经营目标的情况，就需要确认哪些项目不能达成及其为什么不能达成，然后再让相关部门重新设定年度经营目标。如果确实由于客观原因，难以达成公司的年度经营目标，那么可以考虑在其他方面追加节约项目。这一过程需要公司和各部门从上至下，再由下至上地反复沟通、调整、测算，直至能够达成公司的年度经营目标。当然，在这一过程中，也需要对未来一年内事业计划达成的风险成本进行预测，如图2-8所示。该部分产生的成本应该在制定年度经营目标时考虑进去。

经过多轮讨论和测算，终于完成了年度经营目标的设定。之所以把这个过程讲得这么详细，就是要告诉大家“魔鬼存在细节中”，如果这项工作做不细致，那么做出来的结果就没什么意义。另外，经过对国内众多企业的观察，笔者发现大部分企业的事业计划到这里就算完成了。到现在为止，事业计划真的完成了吗？当然不是，这仅仅完成了一小部分，还有很多的工作要做，大家跟着我的思路一起往下探索吧。