序言

刚参加工作时，我是一名推销员。当时机缘巧合，在办公室隔壁的会议室里，我无意间听到了本书的合著者之一安迪·辛德里奇（Andy Cindrich）讲授的一节战略执行课。他说：

领导者们常常会遇到这样一个问题：他们花费了数月的时间思考一项战略决策，然后才将这个秘密透露给核心领导团队以外的人员。他们查看数据，翻阅资料，反复评估风险和收益，并最终有了足够的信心愿意为此豪赌一把。

接着，他们把团队或者全公司的人员召集到一起，宣布这项改革措施。发言时他们激情澎湃，神采飞扬，甚至还可能在现场取得了非常好的宣传效果。宣传结束之后他们心想：万事俱备，只欠东风！

然后，他们如同乘上一架飞机一般“飞往”下一次会议。当飞机以每小时600英里的速度到达巡航高度时，他们向窗外望去。此时他们简直无法相信地面上的人行动怎么会如此缓慢。这位领导者刚一落地，就立即连珠炮似地发邮件质问：“这项改革关乎公司全新的发展方向——你们这是怎么回事？”

这位领导者没有意识到，地面上的人员和那架飞机其实是被拴在一起的，而且他们也是在以每小时600英里的速度向前移动。他们相互碰撞着，努力调整着自己以适应新的速度，并且在旧有的习惯和新的需求之间竭力寻找着平衡。而这是极不容易做到的事！

正如安迪所讲的，你可以制定出在纸上看似完美的战略，但你迟早要面对的是那些实施这项变革的、现实世界里的人的反应和情绪。

20年后，在我担任富兰克林柯维公司总裁期间，这种现象同样出现在我们组织内部。当时我们所面临的变革源自一项前瞻性决策：彻底推翻旧有商业模式，并且进行大规模数字化转型。当时我们公司的经营状况还算不错，而且实际上是公司长久以来发展最好的一段时期。但是公司时任首席执行官鲍勃·惠特曼（Bob Whitman）却认为，向数字优先订阅模式转型，将有助于我们更好地服务客户。而且，如果事实证明这一决定是对的，那么它将会为我们的客户和公司，包括我们的员工，带来更多的利益。

我当时的任务是与一部分销售员和客户共同对新的模型进行测试。测试结果很快证明这个想法是可行的。但作为一家上市公司，转变商业模式绝非一项轻而易举的决策。我们几乎需要触及所有方面的问题：销售的内容，销售的方式，如何吸引客户，公司的财务模式，如何确认营业收入，如何核算销售额，如何打开市场……无论如何，这一切都必须改变！

在应对这些挑战的过程中，我们清楚，如果我们不能赢得人心，那么改革终将以失败告终。作为领导者，我们的工作是帮助组织中的所有人都认识到，虽然我们无法针对每一个问题提供明确的解决方案，但是这项决策对他们及其客户来说终将是有益的。

而这正是安迪所描述的领导者的挑战！无论是推出一项战略计划，还是应对外部因素所造成的危机，领导者们常常容易忘记，要想让员工对即将发生的事情能够产生与他们相同程度的舒适感、认同感和兴奋感，单凭一次会议或一次演讲是远远不够的。

我们往往会认为领导力的核心在于拥有“伟大的想法”。然而想法不过是起跑线。领导者必须有意愿去面对现实，与时俱进，聆听意见，反复调整，同时带动手下的人。这才是领导者真正需要做的工作。

在我们自身的变革举措实施过程中，我们所遇到的问题与其他组织并无二致。公司内部一些非常有影响力的意见领袖就表示过：“我不想做这件事。我在公司已经工作20年了，而且也算是小有成就。现如今你难道是打算过来把这一切都搞得乱七八糟？”（我之所以知道，是因为他直接打来电话跟我说的这番话！）作为一个组织，我们频繁出入于本书中即将讲到的“破坏区”——有时甚至是一日数次。但与此同时，我们也有自身的优势，那就是由一群潜心研究韧性、信任和协作的原则与做法的优秀的员工所形成的文化。这些原则和做法体现在《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）和《信任的速度》（The Speed of Trust）以及我们贡献给世人的许多其他著作中。于是，在自身文化优势的加持下，我们的改革得以相对快速地进入了创新区——改革的成效开始实实在在地显现出来。

尽管我们一路走走停停、磕磕绊绊，但幸运的是，我们的客户始终对我们不离不弃。我们的员工所表现出来的自我调整能力和创新精神远超出了我们事先的预期。更为重要的是，随着我们开始与客户建立起更加深入的、长期的合作伙伴关系，并以更持久、更全面的方式与之交往，我们的客户、员工和投资者三方都从中获得了更好的服务。

最后，为什么要选择富兰克林柯维，又为什么要读这本书呢？为什么在已经有无数人倾注了大量的笔墨谈论领导力和组织变革的情况下，还需要听我们讲述这个话题呢？

其根本的原因在于，我们相信在有效驱动显著行为变化的基本原则、做法和行为方面，我们拥有独到的见解——而且我们知道如何帮助组织调动人的内在能量，使其能够步调一致，朝着有助于实现组织所需战略的同一方向前行。而这正是我们40年来始终孜孜以求的事情。我们是一家致力于行为改变的公司。而且，每一项战略举措，每一次改革的历程，从本质上讲都是通过改变人类行为来实现的。

你或许已经为某个目标制订好了周密的计划——可能是为了取得更好的结果，也可能是为了应对一次不期而遇的变化。现在，由我们来帮助你完成这项任务。然而这项伟大计划的成败将取决于组织内部员工或团队成员的行为：他们是否赞同你的想法，是否愿意持之以恒，是否能够为实现这一目标而重新塑造自我及其工作方式……正如我的朋友安迪所指出的，伟大的想法只是让你站在起跑线上，而接下来要做的才是领导者真正的工作。

富兰克林柯维首席执行官

保罗·沃克（Paul Walker）

2023年4月