1.1　人才工作的转变

作者总结了人才工作领域正在发生的一些最为明显的转变，虽然不同行业和地域的组织转变的节奏与重点不同，但一直原地踏步还能高枕无忧的很少。

1.从“强调公平一致”到“强调个体差异”

在人的工作只是流水线上的一种动作时，对人的管理强调的是步调统一，做到公平即可：干两件比干一件拿得多，人们就有积极性并感到满足。这个时候，员工只是企业为了雇佣一双手，而不得不顺便雇佣的一整个人。但随着工作要求的提高，个性化需求的强化，企业不得不更加关注完整的、独特的个体，对人的管理就不能只是公平一致，而要更多关注个体差异。不管是人岗匹配、学习成长，还是激励保留、职业发展等，都更强调个体差异，而不只是公平一致。可以非常肯定的是，对个体差异的认识和应用，奠定了一个组织对人才开发的程度，也反映了从业者的能力水平。

2.从“是HR部门的任务”到“赋能管理者担责”

人力资源（HR）部门的工作进阶水平，可以简单地分为三个阶段：第一个阶段是事务性工作，第二个阶段是专业性工作，第三个阶段是赋能性工作（而非通常有人所宣称的战略性工作，因为每个部门都是战略的执行者，而HR部门执行战略的核心路径就是赋能）。人才工作不是单纯的人的工作，而是融合“人”和“事”的工作。是融事于人，还是融人于事？恐怕后者的可能性更大：毕竟HR专业人士不太容易成为各方面的业务专家，但组织各方面的业务管理者比较容易获取人才管理的部分能力。赋能管理者参与并承担人才工作，相比由HR部门大包大揽，更能使人才工作取得成效，创造价值。

3.从“专业导向”到“业务导向”

作者曾经为很多企业开发并实施过评价中心（Assessment Center），这些企业都是航空、建材、汽车、保险、制药、电力、快消等行业里的翘楚。这些项目毫无疑问得到了内部管理者和HR专业人士的好评，但很遗憾只得到了少数企业的续单。其根本原因是这些项目的专业性太强，几乎“不说人话”，很难被广泛地接受和应用，没有群众基础，也就没有生存下去的空间。专业工作者容易陷入“专业陷阱”，而忽略了解决问题的更有效的方法。当前我们面临的人才工作的重要转变，就是要以解决业务需求为导向来应用专业，而不是为了应用专业而重新定义业务需求。

4.从“被动延迟的响应”到“主动前瞻的考虑”

人才对组织成败的影响从未像现在这样强烈，因此人才工作需要在时间维度上往前走一步。否则等到组织缺人手了再招人，能力不行了再培训，后继无人了再建梯队，那队伍的准备度始终是滞后的。虽然人才工作很难领先于业务战略的转型，但只有更加主动和前瞻性地考虑业务需求，提前采取行动进行人才布局，才有可能使组织的速度更快。如果要新开100家店，就要提前一两年开始储备150位店长；如果要新建一个工厂，就要在原有工厂预先复制一整套人马；如果要有持续领先行业半步的产品，就要组建一支领先行业两步的研发团队。

5.从“模块化管理”到“以人才为中心的整合”

“人力资源三支柱”（共享服务+业务伙伴+专家中心）在近些年的流行，本身就是对“人才工作如何更好地支撑业务发展”这一问题的回答。这种机制的好处，一是为人才工作的专业分工提升效率，二是为业务部门提供更为整合的专业服务，并且后者更为重要。三支柱中业务伙伴（HRBP）的一个重要要求，就是不再割裂地进行招聘、选拔、培养和激励等工作，而是更加一体化地围绕人才的需要，整合专家中心和共享服务的力量，解决业务发展中的人才问题。

6.从“员工作为被管理者”到“员工作为参与者”

作者曾经了解的一个案例很好地反映了这种转变：一家地方性国企聘请了一家国际知名的咨询公司，给所有的中层干部做了盘点。由在40度的夏天依然穿西服打领带的顾问，先对每位干部进行了长达1.5小时的访谈，然后出具了评价分数和评语交给公司领导。本以为项目到此就结束了，没想到这个项目引起了其中“80后”“90后”干部的强烈不满，甚至有人评论HR部门就是公司里的“东厂”，行事风格就像特务机关一样神秘莫测，对自己究竟表现如何，哪些方面需要提升等，均不能做客观公正的反馈！宇宙如此浩渺，事情只要发生过一次，就绝不会只有一次，这样的事情应该是非常普遍的。据作者过去的观察，组织里的大部分人才其实并不抗拒“差评”，但他们渴望能有公开的参与、积极的反馈和持续的进步，因此人才工作不能只是把员工作为被动的服从者，而是要将其作为建设性的参与者。

以上这些转变，只是当前我们所看到的较为普遍的情况，在不同的组织里可能还有比较独特的需求，甚至未来还会有新的变化。这些转变，并不是人才工作者为了主动折磨自己而做的，也不是企业家们的突发奇想，而是组织为了更加有效地预防三种人才风险，不得不把工作做得更为深入的几种表现。