第二节 供应链管理概述

［案例］

京东物流集团的供应链产业平台

京东物流集团的供应链产业平台聚焦两大方向，一是提供全程供应链服务，二是搭建供应链技术平台。围绕全程供应链服务，京东物流将以“双24小时”和“双48小时”的方式实现产销全链打通和国内国际双通。在产地上行的“最先一公里”，打造以产地为核心、辐射全国的高效网络，实现“产地到全国24小时达”。在销地下沉的“最后一公里”，推进“千县万镇24小时达”，让24小时甚至半日达成为更多地区的物流“标配”。在国际业务上，京东物流可通达全球200多个国家和地区，满足国内商家出海、跨境进口以及海外当地的物流服务需求，基于全球智能供应链基础网络（GSSC），将搭建“双48小时”通路网络，使得海外商品进入中国和中国品牌走向世界更加便捷。

依托在智能技术创新和全场景应用的能力积累，京东物流集团已经打造了涵盖底层技术、软硬件系统及智能供应链三个层面的立体化供应链技术平台，可以模块化对外输出。

想一想：京东物流集团的供应链产业平台为客户提供什么服务？

供应链管理的产生顺应了时代要求，它不仅关注企业内部的资源和能力，而且关注企业外部的资源和联盟竞争力，强调企业内外资源的优化配置以及整个供应链上企业能力的集成，是一种全新的管理思想和方法。

一、供应链管理的概念与要旨

1982年，英国物流专家、博思公司（Booz＆Company）的资深合伙人凯思·奥立夫（Keith R.Oliver）和迈克尔·韦伯（Michael D.Webber）在《观察》杂志上发表了《供应链管理：物流的更新战略》一文，首次提出“供应链管理”的说法。

1989年，美国管理学家格雷厄姆·史蒂文斯（Graham C.Stevens）从集成的角度强调了供应链管理的概念，包括企业内部集成和企业外部集成。该管理思想强调供应链成员企业之间的合作。

1998年，美国供应链管理专家弗雷德·A.库琳（Fred A.Kuglin）在其《以顾客为中心的供应链管理》一书中，提出了“协调供应链”，主张供应链成员企业之间一致“协调对外”的理念，促进了供应链管理的发展，使供应链合作伙伴关系的建立逐步进入人们的视野。

2005年1月1日，“美国物流管理协会”（Council of Logistics Management，CLM）更名为“美国供应链管理专业协会”（CSCMP），标志着全球进入供应链管理时代。

我国国家标准《物流术语》（GB/T 18354-2021）对供应链管理（supply chain management）的定义是：“从供应链整体目标出发，对供应链中采购、生产、销售各环节的商流、物流、信息流及资金流进行统一计划、组织、协调、控制的活动和过程。”

本书认为，供应链管理是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。

供应链管理涉及供应链合作伙伴关系管理、供应链需求预测与计划管理、供应链设计与优化、企业内部与企业间物料供应与需求管理、基于供应链的产品设计与制造管理、供应链物流管理、供应链资金流管理、供应链风险管理、供应链可视化管理等内容。

核心企业通过与供应链成员企业的合作，对供应链系统的物流、资金流、信息流进行控制和优化，最大限度地减少非增值环节，提高供应链的整体运营效率；通过成员企业的协同运作，共同对市场需求做出快速响应，及时满足顾客需求；通过调和供应链的总成本与服务水平之间的冲突，寻求服务与成本之间的平衡，实现供应链价值最大化，提升供应链系统的整体竞争力。

二、供应链管理的特点

一般地，供应链管理具有以下主要特点。

1.需求驱动

供应链的形成、存在、重构都是基于特定的市场需求，用户的需求是供应链中物流、资金流、信息流的驱动源。一般地，供应链的运作是在客户订单的驱动下进行的，由客户订单驱动企业的产品制造，产品制造又驱动采购订单，采购订单驱动供应商。在订单驱动的供应链运作中，成员企业需要协同，需要努力以最小的供应链总成本最大限度地满足用户的需求。

2.系统优化

供应链是核心企业和上下游企业以及众多的服务商（包括物流服务商、信息服务商、金融服务商等）结合形成的复杂系统，是将供应链各环节有机集成的网链结构。供应链的功能是系统运作体现出的整体功能，是各成员企业能力的集成。因此，通过系统优化提高供应链的整体效益是供应链管理的特点之一。

3.流程整合

供应链管理是核心企业对企业内部及供应链成员企业间物流、资金流、信息流的协调与控制过程，需要打破企业内部部门间、职能间的界限，需要打破供应链成员企业间的阻隔，将企业内外业务流程集成为高效运作的一体化流程，以降低供应链系统成本，缩短供应提前期，提高顾客满意度。

4.信息共享

供应链系统的协调运行是建立在成员企业之间的高质量的信息传递和信息共享的基础之上，能及时、准确、可靠的进行信息传递与共享，可以提高供应链成员企业之间的有效沟通，有助于成员企业的群体决策。信息技术的应用，为供应链管理提供了强有力的支撑，供应链的可视化（visibility）极大地提高了供应链的运行效率。

5.互利共赢

供应链是核心企业与其他成员企业为了适应新的竞争环境而组成的利益共同体，成员企业通过建立协商机制，谋求互利共赢的目标。供应链管理改变了企业传统的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，强调供应链成员之间建立起战略伙伴关系，扬长避短，优势互补，强强联合，互利共赢。

三、供应链管理的领域

供应链管理主要涉及供应管理、生产运作管理、物流一体化管理、需求管理四个领域，如图1.6所示。

供应链管理以同步化、集成化的供应链计划（如供应链综合计划、销售与运作计划）为指导，以先进的制造技术（如计算机集成制造系统）、现代物流技术及信息技术（云计算、大数据、人工智能）等为支撑，围绕供应、生产运作、物流以及满足需求来实施。供应链管理是“应用系统的方法来管理从原材料供应商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流、资金流的过程”。

四、供应链管理的流程

20世纪末，美国物流专家道格拉斯·兰伯特（Douglas M.Lambert）等从客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单配送管理、制造流程管理、采购与供应管理、产品开发与商品化管理、逆向物流管理等业务管理层面对供应链涉及的流程进行了分析。本书认为，供应链管理涉及供应链战略管理、供应链计划管理、供应链运作管理、供应链绩效管理和供应链关系管理等内容。其中，供应链战略包括快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）以及供应链集成战略等类型；供应链计划管理包括供应链需求预测、供应链需求管理、供应链综合计划、销售与运作计划以及协同库存管理（如供应商管理库存、联合库存管理）等内容；供应链运作管理包括供应链采购管理、供应链生产管理、供应链物流管理等内容；供应链绩效管理主要涉及供应链流程管理、供应链策略成本管理、供应链绩效评价等内容；供应链关系管理贯穿前述四个流程，主要涉及供应链协同管理、供应链可视化管理、供应链风险管理等内容。供应链管理的流程如图1.7所示。

五、供应链管理的目标

供应链管理的目的是增强企业竞争力，首要的目标是提高顾客满意度，具体目标是通过调和总成本最小化、总库存最少化、响应周期最短化以及服务质量最优化等多元目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。

（一）总成本最低

总成本最低并非指供应链中某成员企业的运营成本最低，而是指整个供应链系统的总成本最低。为了实施有效的供应链管理，必须将供应链成员企业作为一个有机的整体来加以考虑，以实现供应链运营总成本最小化。

（二）库存总量最少

传统管理思想认为，库存的设置是为了应对供需的不确定性，是必须的。然而，按照精益管理思想，库存乃“万恶之源”，会导致成本上升。因此，为了控制成本，就必须将供应链系统的库存控制在最低的水平。总库存最少化目标的达成，需要核心企业在集成供应链各库存点信息的基础上对供应链中的库存进行集中控制，抑或上下游企业协同对供应链库存进行控制。

（三）响应周期最短

供应链的响应周期是指从客户发出订单到获得满意交货的总时间。如果说20世纪80年代企业的竞争是“大鱼吃小鱼”，那么，进入20世纪90年代以后企业的竞争更多地演变为“快鱼吃慢鱼”。时间已成为当今企业市场竞争成败的关键要素之一。因此，加强供应链成员企业间的合作，构筑完善的供应链物流系统，最大限度地缩短供应链的响应周期，是提高顾客满意度、提升企业竞争力的关键。

（四）服务质量最优

企业产品及服务质量的优劣直接关系到企业的兴衰与成败，因而服务质量最优也是供应链管理的重要目标之一。而要实现服务质量最优化，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，经过生产制造、产品分拨，直到产品送达用户手里，涉及供应链全程的服务质量最优。

一般而言，上述目标之间存在一定的背反性：客户服务水平的提高、响应周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提。然而运用集成化供应链管理思想，从系统的观点出发，改善服务、缩短周期、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼顾的。只要加强成员企业的合作，优化供应链业务流程，就可以消除重复与浪费，降低库存水平，降低运营成本，提高运营效率，提高顾客满意度，最终在供应链服务与成本之间找到平衡点。

六、供应链管理的优势

成功的供应链管理能够协调整合供应链所有活动，使之成为无缝连接的一体化流程。具体而言，供应链管理主要有以下几方面的优势。

首先，加强供应链管理能够减少非增值环节，消除无效的劳动与浪费，避免库存的重复设置，减少流通费用，创造竞争的成本优势。

其次，实施供应链管理能够通过成员企业的快速重构形成动态联盟，对市场需求做出快速反应，实现供求良好结合，创造竞争的时空优势。

再次，实施供应链管理可以在成员企业之间构筑供应链战略伙伴关系，实现成员企业在战略、战术和运作层面的协同，能够实现企业核心能力的协同整合，创造强大的竞争优势。

最后，实施供应链管理还可以促使企业采用现代化的信息技术、物流技术与管理方法。在供应链运营与管理中，信息技术的广泛应用是其成功的关键，而先进的物流设施设备、科学的管理方法则是其成功的重要保障。

总之，实施供应链管理可以提高供应链的运营效率，降低供应链的运营成本，提高客户服务水平，提高顾客满意度，给企业带来强大竞争优势。

［小资料］

供应链管理的优势

PRTM公司曾经做过一项关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业共165家企业。调查结果显示，实施有效的供应链管理，可以使企业获得如下竞争优势：供应链总成本降低10%（占销售收入的百分比）以上；订单响应周期缩短25%~35%；中型企业的准时交货率提高15%，其资产运营绩效提高15%~20%，库存降低3%；绩优企业的库存降低15%，而现金流周转周期比一般企业减少40~65天。

七、供应链管理的基本要求

供应链是具有供求关系的多个企业的组织，成员企业各有各的产权，各有各的利益，彼此间还存在竞争。因而，供应链管理的成功实施有一定的难度，对核心企业的要求较高。一般而言，实施供应链管理对成员企业有以下基本要求。

（一）建立双赢/共赢合作机制

供应链成员企业的合作必须建立在双赢/共赢的基础之上。核心企业把上下游企业及其他服务商整合起来形成集成化的供应链网络，各成员企业仍然从事本企业的核心业务，保持自己的经营特色，但它们必须为供应链价值的最大化而通力合作。为此，首先应建立共赢合作机制，这是实施供应链管理的基本要求。

（二）实时信息共享

供应链成员企业的协同，必须建立在实时信息共享的基础上。而传统供应链渠道长、环节多，需求信息易扭曲、失真。为此，企业一方面要优化供应链的结构，实现供应链的简约化，另一方面要借助EDI、（移动）互联网、物联网以及增强现实/虚拟现实（AR/VR）等现代信息技术手段，打造透明的供应链，实现供应链的可视化（visibility），为成员企业的协同运作奠定良好的基础和条件。

［小贴士］

新兴技术在供应链中的应用，促进企业数字化转型

电子商务、区块链、物联网（IoT）、人工智能（AI）和供应链数字孪生等技术帮助企业推动数字化转型。数字孪生是数百个物流位置、资产、库存和仓库的虚拟表示，它使用高级分析和人工智能来模拟供应链的性能，包括导致漏洞和风险的所有复杂情况。区块链允许将物流服务商、航运公司及其他承运人等不同主体的业务流程集成到一个平台上。在供应链中我们可以使用物联网进行机械和技术维护、库存控制、车队跟踪和改善仓库管理。人工智能有助于解决供应链中的治理挑战，以及长期存在的数据孤岛等问题，从而提高分散和远程利益相关者之间的可见性和集成度。电子商务集成、创建了互联系统，使物流服务商能够高效运营并提供无缝的客户体验。

（三）根据客户所需的服务特性进行市场细分

传统意义上的市场细分一般是根据顾客的产品需求特性划分目标客户群体，往往忽视了客户的服务（尤其是物流服务）需求特性；而实施供应链管理则强调根据客户的服务需求特性进行市场细分，并在此基础上决定提供的服务方式和服务水平，尽可能满足客户的个性化需求。

［案例］

根据客户需求进行市场细分

一家造纸企业在市场调查的基础上，按照传统的市场细分原则划分客户群，其结果是，有三种类型的客户群对纸张有需求：印刷企业、经营办公用品的企业和教育机构。接下来，该公司针对这三类客户制定差别化的服务策略。但若是实施供应链管理，还须进一步按照客户所需的服务特性来细分客户群，比如印刷企业，就应再细分为大型印刷企业和小型印刷企业，因为这两类企业的需求有差异，前者允许较长的供应提前期，而后者则要求JIT供货（要求在24小时内供货）。

（四）根据客户需求和目标盈利率设计供应链物流网络

客户需求是供应链运营的驱动源，而实现目标盈利率是企业实施供应链管理要达成的目标。因此，在设计供应链物流网络时，必须考虑客户需求和目标盈利率这两个要素。

［案例］

根据客户需求和盈利率设计物流网络

在上例中，这家造纸企业过去无论是针对大型印刷企业还是小型印刷企业，均只设计一种物流网络，即在印刷企业较集中的地区设立一个中转站，并建立仓库。这往往造成对大型印刷企业的供应量不足；而小型印刷企业则持有较多的库存，引起小型印刷企业不满。因为这既不能满足小型印刷企业的个性化需求，还占用了其较多的资金，成本与风险均上升。实施供应链管理后，这家造纸企业建立了3个大型配送中心和46个紧缺物品快速反应中心，分别满足了这两类企业的不同需求。

八、供应链管理的产生和发展

供应链管理的产生和发展与企业经营环境的演变有着密切的联系。

（一）环境的演变加剧企业竞争

经济全球化、竞争国际化、信息网络化、知识资源化、管理人文化是新经济时代的重要特征。技术进步，尤其是信息技术的飞速发展，增大了环境的不确定性，加剧了企业之间的竞争。企业面临着市场需求多变，产品生命周期（PLC）及交货期缩短，提高产品质量和服务质量，绿色环保与可持续发展，降低企业经营成本的压力。

（二）企业管理模式的演变

企业管理模式是一种系统化的指导与控制方法，通过先进、科学的管理，企业把人、财、物、时间和信息等资源高质量、低成本、快速及时有效地转换为市场所需的产品和服务。企业管理模式一般是围绕质量、成本和时间来发展的。质量是企业的立足之本，成本是企业的生存之道，时间则是企业的发展之源。

从传统管理模式到现代管理模式，企业管理模式的发展经历了两个阶段，即基于单个企业的管理模式和基于扩展企业的管理模式。

1.基于单个企业的管理模式

所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。

人们早就认识到，环境变化对企业管理模式会产生重大影响，只有适应环境变化的企业管理模式才能发挥有效作用。为此，人们从技术和组织的角度采取了许多有效措施，采用了一系列适应不断变化的竞争环境的技术与方法，例如：成组技术（GT）、柔性制造系统（FMS）、减少零件变化（VRP）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、敏捷制造（AM）等。归纳起来，基于单个企业的管理模式都有一个共同特点，即企业主要使用自有资源，企业管理者重点考虑的是本企业制造资源的优化配置问题，很少考虑利用企业外部资源，没有将企业间的合作提高到战略高度来加以重视，甚至将企业间的协作视为不得已之事。

2.基于扩展企业的管理模式

20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制造业上的优势，才能保持其国际领先地位，于是向日本企业学习精益生产方式，并力图在美国企业中实施。但由于文化背景和各种社会条件的差异，效果不尽如人意。1991年美国国会提出要为国防部制订一个较为长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的利益。于是，委托里海大学的亚科卡研究所撰写了一份《21世纪制造企业战略》的报告，该报告提出了“敏捷制造”（agile manufacturing，AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造的蓝图。报告的结论性意见是：全球竞争使市场变化太快，单个企业依靠自有资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的全球性问题，报告提出了以虚拟企业（virtual enterprise，VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体实施还没有确定的模式，正在此时，兴起的供应链管理模式刚好满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。

敏捷制造是指制造企业通过现代通信与组织技术连接相关的各类企业构成虚拟制造环境，以既竞争又合作的原则在虚拟制造环境内动态选配成员，优化、快速配置各种专项资源，从而组成面向某特定任务或市场机遇的敏捷型虚拟企业——动态联盟（agile virtual enterprise，AVE），以敏捷的员工用敏捷的工具通过敏捷的生产过程生产出敏捷的产品，使企业在持续发展、变化中能快速、协调、有效地响应动态变化的市场，从而以较好的价格（P）、时间（T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）、柔性（F）、环境（E）等指标赢得市场竞争，最大限度地满足市场需求的一种先进制造技术。

虽然敏捷制造从提出到现在仅20余年的时间，但它蕴含的先进生产哲理适应了企业参与全球化市场竞争的需要，因此在诞生之初就受到高度重视。目前，敏捷制造已成为世界公认的21世纪最具竞争力的现代生产模式和企业改造与发展的理想目标模式。

（三）供应链管理的产生和发展

1.供应链管理的产生

总体而言，供应链管理模式的产生经历了纵向一体化和横向一体化两个阶段，并将不断发展、完善。

（1）纵向一体化。

［案例］

福特公司纵向一体化战略的解体

几乎从一开始，亨利·福特（Henry Ford）就想成为一名完全自给自足的行业巨头。在鲁日河，底特律的正西南，福特开发了一个庞大的制造业联合体，其中包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。福特的目标是控制。要实现这一目标，他计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。

为了确保材料供给的可得，福特投资于煤矿、铁矿石仓库、森林地、玻璃厂，甚至买地种植用于制造油漆的大豆。福特自给自足的许诺延伸到在巴西购买了250万英亩土地，发展一个他称为“福特兰地亚”的橡胶种植园。

福特所期望的控制超出了材料和部件范围。为了把材料运输到鲁日河，把制成品运送给零售商，他还投资铁路、运货卡车，以及大湖船舶和远洋船舶。他的想法是要控制一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非，由40多家制造、服务和装配厂组成的网络运输，以及全球零售商的存货。

很显然，这是最富雄心的垂直一体化计划之一，然而福特发现他需要帮助。在福特的一体化扩展的顶峰时期，公司面临着经济调整，以及工会的障碍，最终形成由一个以独立供应商组成的网络来提供产品和服务。此外，他最终还发现有效的市场营销的关键是要发展一个由独立零售商组成的网络。

随着时间的流逝，福特发现，专业化公司能够承担其最基本的工作，并且有些工作甚至要比自己的官僚机构干得更好。事实上，这些专业人员在质量和成本方面的表现，都要胜过福特自己的单位。不久，企业家公司就成为福特网络的贡献者。

最后，福特公司的战略从物权型控制转变为发展和谐的渠道关系。福特的金融资源被转移去开发和维持核心的制造能力。福特在最终的分析中发现，没有哪家厂商能够自给自足。

想一想：福特公司的纵向一体化战略为什么会失败？

质量、成本和时间（供应提前期）一直是企业经营的三个核心要素，企业的生存和发展依赖于对这三个核心要素的有效管理。从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有和对生产过程直接控制的需要，过去通常采用的策略是扩大企业经营的范围，后向（供应链的上游方向）整合（如兼并供应商或参股供应商或投资建厂内部供应），与为其提供原材料、零部件的供应商形成一种所有权关系，形成典型的“后向一体化（backward integration）”管理模式。若企业经营范围向前方（供应链的下游方向）拓展，进入产品的分销领域，兼并分销商或零售商，或者借助电子商务平台直接与消费者或用户建立联系，即形成“前向一体化（foarward integration）”管理模式。若企业经营范围同时向前方和后方（供应链的上下游方向）拓展，这就是“纵向一体化（vertical integration）”管理模式。需要说明，纵向一体化是典型的传统管理模式。

（2）横向一体化。

随着“纵向一体化”管理模式弊端的暴露，从20世纪80年代后期开始，首先是美国的企业，随后是其他国家的许多企业放弃了这种经营模式，出现了“横向一体化”（horizontal integration）管理思想，企业与其同业竞争者之间从竞争走向合作。其目的是充分利用竞争对手的资源快速响应市场需求，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。

［案例］

雷诺-日产联盟

1999年3月，雷诺与日产两家汽车公司相互参股，组建了雷诺-日产联盟。联盟建立在相互信任和彼此尊重的基础之上。联盟主要通过双方优势互补、协同增效、横向小组以及技术平台和配件共享来实现合作。2002年，雷诺与日产分别出资50%，在荷兰建立了雷诺-日产私人有限公司（Renault-Nissan B.V.，RNBV），该机构负责在联盟内进行战略管理，旨在实现更为高效的决策，提升经营绩效，利用双方的优势打造协同效应。RNBV的董事会和高管层则涵盖了双方企业的核心决策者。RNBV主要负责对两家公司的战略资源进行整合，包括技术研发、人力资源和供应链管理（包括制造和采购）。RNBV的统筹管理为联盟带来了规模经济效应：技术平台的共享使联盟扩大了产量，制造和采购领域的整合降低了运营成本，人力资源互补的优势提升了联盟的竞争力。2016年5月，日产汽车集团收购了三菱汽车公司34%的股份，成为三菱汽车最大的单一股东。收购三菱后，雷诺日产联盟成为2017年上半年全球汽车销量冠军。如今，雷诺-日产联盟已成为世界第三大汽车制造商，跻身全球汽车第一军团，参与到冠军的争夺战中。

2.供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势主要表现为：全球供应链管理、电子供应链管理、绿色供应链管理以及供应链金融等。

（1）全球供应链管理。全球供应链管理是指企业在全球范围内构筑供应链系统，根据企业经营的需要在全球范围内选择最具竞争力的合作伙伴，实现全球化的产品设计、采购、生产、销售、配送和客户服务，最终实现供应链系统成本和效率的最优化。构筑全球供应链的策略主要包括：生产专门化（规模经济）、库存集中化、延迟与本土化。构筑全球供应链应遵循决策与控制全球化、客户服务管理本土化、业务外包最大化、供应链可视化等原则。

（2）电子供应链管理。因特网的飞速发展，改变了企业的性质及其竞争方式，基于网络技术协同的电子供应链（e-supply Chain）应运而升。电子供应链建立在一体化供应链网络之上，而一体化供应链网络则通过物流网络和信息网络连接在一起。电子供应链管理（e-SCM）是核心企业将电子商务理念和互联网技术应用于供应链管理，通过电子市场将供应商、客户及其他交易伙伴连接在一起，形成电子供应链，或将传统供应链转变成电子供应链。电子市场主要有专有市场和公共市场两种类型。专有市场由核心企业开发和运作，包括电子采购（e-procurement）平台和电子销售平台。公共市场由平台服务商开发和运作，是为核心企业提供定位、管理支持以及核心企业与合作伙伴协同的平台。

（3）绿色供应链管理。面对全球资源的枯竭以及环境污染的加剧，绿色供应链（green supply chain）作为现代企业可持续发展的模式，越来越受到关注。我们可以把从产品形成、消费一直到最终废弃处理作为一个环境生命周期（ELC），通过生命周期评价（LCA）来评估整个供应链对环境的影响。如果企业及其供应链伙伴相互协作能够减少供应链活动对环境的影响，就可以逐步形成环境友好型的绿色供应链。绿色供应链管理（GrSCM）将环境管理与供应链管理整合在一起，可以识别供应链流程对环境的影响。它倡导企业通过内外变革来对环境产生积极的影响，包括要求合作伙伴通过ISO14001环境管理体系认证等。绿色供应链管理不仅可以通过确保供应链符合环境法规、将环境风险最小化、维护员工健康以及采取环境保护等措施来避免额外的供应链成本，而且可以通过提高生产率、促进供应链关系、支持创新以及加快增长等途径形成供应链的环境价值。

［案例］

上海市绿色供应链促进平台

上海市从2013年启动了绿色供应链促进平台的构建。在硬件方面，建立了绿色供应链公共网站，为供应商、制造商、分销商、零售商和消费者提供绿色产品信息以及相关技术服务支持，为多方互动交流搭建平台；在软件方面，针对供应链的环境绩效评估手段以及供应链绿色改善的技术方法，为企业在开展供应链管理尤其是供应商评估方面提供支持，并通过绿色供应链案例库的形式为更多企业普及绿色供应链管理的理念和技术。目前，上海市绿色供应链促进平台已经吸纳了宜家家居、上汽通用、百联集团、苹果（中国）等大型企业和正丰易科、通标标准技术服务有限公司等环境咨询公司，并依托平台组织培训、研讨和绿色供应链案例征集评选活动，为上海市企业开展绿色供应链管理创造了条件。

（4）供应链金融。供应链金融是面向供应链成员企业的一项金融服务创新，主要通过将供应链核心企业的信用价值有效传递给上下游众多的中小企业，提高其信贷可得性，降低其融资成本，进而提高整个供应链的财务运行效率。供应链金融的行为主体包括核心企业、上下游企业、物流企业、商业银行、电子商务平台以及保险公司和抵押登记机构等其他供应链服务成员。供应链金融包括前向物流金融和后向物流金融等模式。其中，前向物流金融模式最典型的是“厂商银”，又称买方信贷或保税仓融资模式。后向物流金融最典型的是基于应收账款的物流金融服务。基于物流产生的应收账款融资主要包括应收账款质押融资和应收账款保理两种方式。

［案例］

京东的供应链金融独具优势

多数电商企业在备货方面有强烈的融资需求，但零售仓单融资存在以下两个方面的难点：一方面，对“出质方”存货周转率的要求高，这不同于整进整出的批量存货质押，比如奶粉、纸尿裤、鞋、化妆品等消费类商品随时进出，对既定生成的仓单要求具有更频繁的解付、置换、再质押等操作，且必须采用数字化流程；另一方面，质押物有质保临期或者过季风险，若借款未及时归还，为避免发生违约，还需要一个强有力的处置变现体系，以确保产品在可售期内处理完毕，否则仓单面临掉价，无法应对融资本金风险。京东集团的销售和仓储都是自营可控的，可与金融机构实现数据共享，因此京东在供应链金融方面具有独特优势，具备质押货物变现的能力。

［案例］

沃尔玛供应商的应收账款保理融资

沃尔玛的供应商利用沃尔玛延迟支付的应收账款作为信用凭证，以获得银行的融资服务。其基本流程为：供应商在网上接到沃尔玛的订单后，向银行提出融资申请，用于组织生产和备货；获得融资并生产产品后，向沃尔玛供货，供应商将发票、送检入库单等单据提交银行，银行即可办理应收账款保理融资，归还订单融资；应收账款到期，沃尔玛按约定支付货款资金到供应商在银行开设的专项收款账户，银行收回保理融资，从而完成供应链融资的整套办理流程。