14.3　成本管理

14.3.1　综述

在国家电力市场改革深入推进的新形势下，核电企业面临电量消纳和平均电价下降、效益空间收窄的局面，如何在复杂的外部环境下进一步提升核电的经济性，成为中国核电及各电厂可持续、高质量发展的关键。面对新形势，中国核电及各电厂在强化安全生产、积极开展电力营销工作的同时，通过深化成本管理工作，逐步建立成本领先优势，进一步提升市场竞争力，提高经济效益。

为推进成本管控核心能力建设，中国核电各电厂以合规、价值、效益为导向，守正创新，构建业商财融合、战略集约化的新型经营管控体系，持续完善“一优二库三标四化五全”的成本管理体系，全面推进精细化管理，赋能公司高质量发展，实现企业价值创造和提升。

作为示例，本节介绍了三门核电基于VBM理念⁽⁴⁾的企业工单成本管理体系建设精细化管理及海南核电“五环行动”锚定度电成本降低两个案例。

14.3.2　成本管理案例1：基于VBM理念的企业工单成本管理体系建设

[标题]

创新驱动业财融合

[案例概述]

激烈的外部竞争，必然促使企业积极面对市场、开拓营销渠道，同时不断强化内部成本管控核心能力。搭建一套融合核电设备安全可靠性管理及价值管理理念的生产工单成本管理体系，是三门核电在成本管理领域的一次勇敢尝试，也是业商财深度融合的创新应用。

三门核电基于VBM理念下的核电企业工单成本管理体系建设，突破传统成本管理模式，将成本控制细化至“生产工单作业”层次，梳理作业价值链，弱化并消除非增值作业，为企业成本管控、价值创造提供动力。案例入选工业和信息化部管理会计案例集。

工单成本管理体系的搭建，完善了核电生产成本管理架构，填补了核电企业生产成本基于作业的成本管理方法空白。它不仅有助于业务计划和预算的编制，还能推动成本管理的精细化，实现标准成本、目标成本管理，促进各项业务的集约化、标准化、信息化，进一步支持管理决策。

[案例详述]

引入VBM理念的工单成本管理框架是一种将战略、流程和作业与价值最大化目标融于一体的价值创造和增长的管理模式，蕴含着“战略—目标—流程—作业”的管理逻辑，其中作业是基石，是核心。通过对工单作业的精益化管理，更准确地识别和管理作业，力求精简作业流程，减少无效作业，完成价值管理。

1．明确思路，确立工单成本管理体系搭建原则

在确定企业以价值最大化为标的战略后，关键的一步就是寻找价值驱动因素，它实际上是将价值最大化这个整体目标分解为对企业价值至关重要的、具体的小目标。对于建立工单成本管理体系而言，电站的信息化管理水平、信息系统与信息系统间的穿透程序、电站的业务管理精细化程度等诸多因素都会对其运作的成功与否产生影响。基于上述因素考虑，工单成本管理体系的建立应遵从以下三个原则：一是成本效益原则，在追求数据精确性的同时，必须兼顾相应的成本效益；二是业商财一体化原则，应充分调动员工的积极性，加强业商财一体化的作业成本管理理念，真正将每个人的职责落到实处，保证体系的通畅运行；三是及时性原则，在企业的日常生产经营过程中，需及时将实际产生的成本数据和预算、目标进行比较分析，并加以调整或完善。

2．总体设计，搭建工单成本管理信息体系架构

1）研究体系搭建思路

根据工单成本管理理念及基本原则，对公司工单成本管理所涉及的成本项目大致定位，再按照作业中的业务分类将之分配至相应对象中，即作业成本法中的资源、作业、成本动因、成本对象四个要点的确定（见图14-1）。

（1）资源库的确定：在核电站中，资源动因可以分为两种：一种是将资源直接分摊到成本对象的动因，如折旧费、财务费用、管理人员费等；另外一种是通过工单作业分摊到成本对象的动因，如备件材料费用、维修人工成本等。根据核电成本分类，可以构建从成本导则项目到工单成本资源库之间的映射关系，为成本数据分摊到工单及成本对象奠定基础。

（2）作业库的确定：作业库的确定是实施工单成本管理的重要载体。根据所有工单项目，建设符合行业标准的核电企业工单成本作业库。在实际管理分析中，根据公司实际管理目标，重点选取大修工单以及日常预维工单作为作业对象范围。工单作业的划分也可以实现公司内部、各个电站之间的工单标准比较，为在整个核电板块范围内实现工单作业成本管理奠定基础。

（3）成本动因的确定：成本动因是解释发生成本作用的特性计量指标，它分为资源动因和作业动因两种，资源库所归集的价值按照资源动因分摊至作业库，作业动因则进一步将作业成本库所归集的成本分配到各成本对象中。考虑数据收集成本效益原则，工单成本管理主要分析人工成本、备件消耗。

（4）成本对象的确定：以发电机组、具体的设备、系统为核心成本对象，归集相关的维修、维护成本。通过长期的数据积累，可为公司后续战略承包商的建立、定额备件的配置提供数据支持。

2）搭建工单成本管理模型

在业务层面的工单管理系统基础上，通过整合备件、外委采购管理信息，构建和不断完善从工单触发开始，到集合同履行、成本归集及数据反馈于一体的信息化数字统计展示平台，实现工单成本可视化的管理目标。同时，逐步实现外委合同、仓储管理与工单信息等的关联，并实现维修工单与采购合同一一对应，明确工单外委所需的人工工时及成本，明确维修工单所需的备品备件数量和金额，将成本核算及管理深入工单层面，最终实现“业务需求—预算编制—合同采购执行—结算”的闭环管理，并且推动合同管理、库存定额管理等的规范化（见图14-2）。

工单成本管理模型的建立实现了核电企业生产作业价值链的串联，不但便于工作计划和年度预算的编制，还能对企业的业务、管理流程进行梳理。利用价值链分析，减少不增值作业，提高资源利用效率，实现价值链整体最优化。

同时，通过价值链的精细化分解，可以明确各业务的管理目标并提出行动计划。在这一环节，作业动因、作业标准和目标绩效被转换成企业日常的管理决策和行动。所以，业务单元的目标需要着重思考两方面内容：一是以作业分析结论为基础选择具体业务的价值优化战略，防范业务单元战略与总体管理目标相背离；二是确定绩效指标，将业务单元优化结果与绩效指标相关联，促进业务目标管理的有效性。

3．创新升级，实现工单成本数字化系统开发

中国核电各电厂主要以依托SAP ERP技术平台搭建的N1-ERP（中国核电人、财、物一体化管理信息系统平台）开展经营管理工作，ERP系统及各类大数据分析平台的广泛应用与实施，为企业资源费用的归集、数据的传递及后续的数据整合分析提供了可靠支撑。同时，三门核电已具有较为成熟的工单管理系统（SPMS，三门核电项目管理信息系统），并有较为完善、标准的工单管理体系，业务与系统相互配合，衔接紧密，因此能有效地根据成本动因划分各级作业，归集各种资源费用。

工单成本管理平台是工单数据集成化的平台，通过匹配标准的业务、成本基础数据库，如标准工作包、标准工时、外委合同价格信息库等数据，实现了实际工单成本统计、系统设备维度成本占比分析、实际工时与标准工时对比等，并且根据维修过程的实时推进成本数据的实时更新。

工单成本可视化平台是三门核电首个生产成本数据管理信息平台。相比传统管理工具，该平台在数据统计效率、信息完整性等方面有大幅提升，可以较为全面地展示各类工单的成本分布、工时耗用等情况。

4．决策支持，以工单精细管理促进管理提升

核电企业中工单作业总量巨大，因此不能够对这些作业逐一判断其增值性和效率性的高低，而应针对性分析一些对于企业发展而言比较关键的作业。核电企业设备的安全可靠性管理中，一般通过设备分级将电站的主要资源集中在关键重要设备上，强化对关键重要设备的管理。因此，成本优化应据此做出相应的分级管理，在保障机组安全可靠稳定运行的大前提下，根据设备分级体现成本重点管控领域，并对其进行资源动因、作业动因等分析。

（1）资源动因价值分析。通过资源动因价值分析可以判断工单作业的合理性。结合资源动因价值分析，可以通过细致的分析来确定作业效率的高低，对每项作业都可以设置如下问题：①作业人数是否可以减少？②作业时间是否可以缩短？③是否可以使用更经济但能保证机组安全生产的原材料？④是否可以使用更简单且能保证质量的工艺方法？⑤是否可以提高机组设备使用效率？通过比较本企业与同行业或其他企业类似的作业，或本企业历史最高水平，回答这些问题，进一步判断该作业消耗资源的水平和作业效率的高低。

（2）作业动因价值分析。通过作业动因价值分析评估工单作业的有效性。实现作业动因价值分析的关键在于发掘成本驱动原因，通过产出确认和测算作业消耗，进而发现哪些作业是多余的，哪些作业是必要的，最终决定如何减少作业的耗费，从而整体降低作业成本。结合作业动因价值分析，可以通过对每项作业开展细致的分析来确定其是否增值。

（3）综合分析。在对前两个角度进行分析研究后，还应做好作业的综合分析，即对每个作业之间的联系进行研究分析，这有助于评价整条作业链的效益。这样不仅要对作业链上的各个作业加以研究，还要对各个作业之间的关联关系进行分析。有时尽管作业链上的每个作业都是增值高效的，但可能由于各作业之间的联系不够紧密而降低了整个作业链的时效。理想的作业链应该是各个作业之间环环相扣，作业之间的等待、延误时间也最短。

通过工单成本管理体系的运用，三门核电在业务标准建立、完善过程中提前匹配成本价值因素，为业务标准的合理化及成本迭代优化提供了一定的数据支撑。以工单管理为突破口，可逐步建立大修和日常预防性维修外委业务的标准化管理体系，包括合同会签、验收流程的标准化等，达到业务、商务、财务进一步融合的目的。

14.3.3　成本管理案例2：“五环行动”锚定度电成本降低

[标题]

“五环行动”引领挖潜增效

[案例概述]

海南核电找准自身精细化管理短板和薄弱点，首次提出以提升盈利能力、打造成本竞争力、提高全员劳动生产率为内核的“五环行动”管理指南。“五环行动”以公司盈利能力更高、经营能力更强、高质量发展更快、全员协同更团结的管理旗帜，引领各领域深入开展增收入、降成本、强质量、提效益等生产经营安排，旨在实现“经济增加值>0、股东分红>0、其他业务收入增长>0、厂用电下降>0、度电成本下降>0”中长期经营绩效目标，持续助力企业价值创造与提升。

“五环行动”以目标管理为导向，以价值实现为驱动，统筹资源配置，系统融合了机组运行管理、对外市场开拓、预算成本管控、项目管理优化等专项管理提升行动，不断提升管理水平，树立公司盈利能力更高、经营能力更强、高质量发展更快、全员协同更团结的管理旗帜。

[案例详述]

在全国“3060”碳达峰碳中和目标及海南自贸港、海南清洁能源岛建设的大背景下，核电发展迎来新机遇。同时，受一期工程造价高和海南特殊地理区位影响，海南核电度电成本显著高于同行电厂，近年虽有盈利但累计仍亏损。此外，在重点项目建设管理成本未及时补偿、盈利能力风险加剧的背景下，如何进一步高质量助力中核集团在琼战略落地、把握“三新一高”立足点、推进“以核为主、一主多元、协同发展”战略布局、保障海南核电“十四五”规划目标落地、实现公司可持续高质量发展，成为亟待全体海核人开发的共同课题。

以目标管理为导向，以价值实现为驱动，统筹资源有效配置的“五环行动”管理理念应运而生。“五环行动”设置符合多方相关利益者的经营绩效指标，提纲挈领地从增收入、降成本、提效益、强质量等方面引导生产经营安排，助力公司实现高质量可持续发展。

1．制定关键绩效指标，追求企业价值最大化

绩效指标来自组织战略的分解。海南核电围绕“以核为主、一主多元、协同发展”战略，以追求企业价值最大化为中心，遵循“二八”管理原则，提炼出五个极具代表性、个性化，切合海南核电实际的KPI。具体做法如下。

（1）构建切实的业绩评价指标。海南核电不再局限于“报表净利润”的单一经营绩效考核指标，而是基于企业价值创造和可持续发展需要，构建了以“经济增加值、股东分红、其他业务收入增长，厂用电、度电成本下降”为顶层设计的关键经营绩效衡量指标，并设置了2022年经济增加值由负转正、2023年力争实现首次股东分红、度电成本逐年下降等阶段目标，为公司提升盈利能力、提高成本竞争力的行动效果提供具体可量化的分析评价管理工具。

（2）统一利益相关者诉求。经济增加值指标考虑了所有资本的成本，实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更大价值。“经济增加值>0”，表明经营者在为企业创造价值。股东分红尤其是以当年利润派发现金时，须满足公司当年有净利润且已弥补之前年度亏损、已提取10%法定盈余公积金和5%～10%任意盈余公积金之后仍有可供分配的利润。“股东分红>0”，表明具备稳定的现金流、可持续的盈利能力。

（3）兼顾短期目标和未来预期。“五环行动”指标体系统筹了海南核电发展战略、“十四五”发展规划和当前生产经营安排，兼顾了指标动态平衡，既体现“经济增加值>0、股东分红>0”的阶段性短期目标，也反映了“其他业务收入增长>0、厂用电下降>0、度电成本下降>0”的未来发展预期。

2．强化成本文化建设，培育全员主人翁意识

文化先行，精神凝聚。海南核电坚持成本文化引领，通过建制度、重宣传、强培训、树榜样、学先进等手段，加快全员成本意识培育，牢固树立全员、全过程、全要素、全周期成本管理观念，充分调动公司上下发挥主人翁精神，主动作为、敢于作为。具体做法如下。

（1）长效建设成本管理TOP10机制。结合公司年度重点工作计划和精细化管理年要求，选定年度TOP10成本管理工作，明确工作目标、行动项、衡量标准、责任部门、完成时间等管控要素，建立以总经理为组长的成本管理组织机构，以及“按月跟踪、按季分析、按年总结”的成本管理反馈机制，扎实推进工作落实。

（2）全方位拓宽成本宣传渠道。以公司主页成本专栏和企业公众号为窗口，定期推送成本理念及进展成效；建立季度专题汇报机制，披露当期成本预算管理亮点、短板和改进项；精心筛选年度优秀降本增效实践，汇编成册并于公司内部推广；在预算沟通、立项审查等日常业务交流中，强调成本管控意识，共同探讨成本管理思路及手段。

（3）因时制宜开展成本专题培训。围绕年度成本管控重点和难点，有针对性地面向重要处室、关键业务人员开展成本专题培训，推进业务优化和管理能力提升。海南核电财务处立足“五环行动”，在公司范围内开展了以“持续降低度电成本，提升公司盈利能力”为主题的成本培训，旨在解读度电成本指标内涵、现状及管控思路。

（4）树典型与学标杆相结合。一方面，开展预算成本先进集体和个人评选与表彰，激励各处室和全体职工比学赶超、创优争先，推进公司成本管理和降本增效工作进入新局面。另一方面，比照年度成本管控标杆值，深入开展同行优秀电厂成本业务领域对标，找差距、知不足、明方向，突出重点地制定成本管理改进项。

3．开展预算精细管理，统筹资源合理配置

凡事预则立，不预则废。海南核电突出预算目标引领、资源配置作用，将“主动优化、持续改善”的精细化管理理念贯穿于预算目标制定与分解、预算编报、预算执行与控制、预算分析、预算调整和预算考核全过程，统筹改善经济效益，助力实现战略目标。具体做法如下。

（1）与时俱进完善预算制度建设。结合公司“十四五”发展规划和年度经营管理目标，持续修订年度全面预算管理手册、年度预算考核办法，引导业务改进和管理提升。基于当前双机组全年基本保持满功率运行但盈利水平不高的现状，预算办2022年首次将收入预算作为加分项纳入预算考核范围，鼓励各处室开拓对外服务，助力其他业务收入持续增长，改善公司经营效益。

（2）夯实预算信息基础，建立预算分析数据库。持续细化预算信息颗粒度，从粗放式的以机组、处室、项目为末级的预算编码体系，向精细化的以大修编号、合同甚至业务责任人为末级的预算编码体系转变，改善预算承诺占用，落实预算主体责任。以大修成本为试点，梳理1号、2号机组所涉大修外委合同信息及历次（共9次）大修结算价格，为大修专项预算优化及成本分析提供可靠数据支持。

（3）预算外管控刚柔并济，强化预算执行控制。坚持预算目标刚性，在遵循年中预算调整前不得使用预算准备金原则的同时，对于预算外事项坚持一事一议并在月度预算报告中列示；对于预算内事项允许按照日常预算调整规范在处室内部、处室之间进行合理调剂。预算执行坚持“按月通报、按季考核”，每季度第二个月末允许调整分月预算，及时纠偏，便于决策者及时调整生产经营安排。

4．夯实收入业务基础，保收和增收齐头并进

摆脱经营困境，开源是关键之一。海南核电重拳夯实收入管理，聚焦发电主业，积极开拓对外服务，争取落实优惠政策，保收增收、应收尽收，切实提升收入质量，打造核电品牌影响力。具体做法如下。

（1）强化收入组织和制度保障。确定收入业务归口管理处室——经营计划处，统筹年度收入总体目标，规范收入预算管理，强化业务日常管理。为鼓励各业务处室拓宽收入渠道、积极作为，制定年度收入激励管理办法，根据不同收入类别，设置相应考核激励方案，结合收入预算执行情况予以兑现。

（2）推进机组功率提升和厂用电优化。在确保1号、2号机组全年安全可靠运行的前提下，开展机组功率提升和设备可靠性提升专项工作，争取突破发电能力“天花板”，尽可能实现电量满发、多发。摸排全厂用电情况并进行分析，寻找浪费源，明确技改提升项，分区域（生产及非生产）开展厂用电优化，争取实现厂用电不高于上一年。

（3）加强核心能力建设，提升对外服务质量。各领域积极推进核心能力建设和资质认证，对外输出项目建设管理、仪表检定、剂量检测、设备检修、操纵员培训等核电服务产品，加大对外服务品牌影响。全面核实可租赁资产实物状态，提高资产出租率，盘活阶段性闲置资产，增加租赁收入。全面梳理并优化对外供电、供水情况，及时回收代垫外部单位相关款项，杜绝“跑冒滴漏”现象。

（4）做好优惠政策研究与落实。跟踪研究国家、海南自贸港税费政策，持续做好增值税返还和三代个人所得税手续费返还申请及回款跟踪，落实进口设备关税、增值税减免。持续跟踪电力行业两个细则条款的修订，优化两个细则考核管理，控制两个细则考核支出过快增长。梳理科研项目经费来源，积极争取外部、上级、同行科研经费及补助补偿。

5．推进专题降本增效，提升成本竞争力

降低度电成本，等于提升度电效益。海南核电围绕度电成本降低目标，重点加强可控成本管控，通过合同管理、价格优化、外委优化减少等方式，开展降本增效专项行动，降低各项成本支出，助力年度利润挖潜登高。具体做法如下。

（1）降低业务外委成本。加强外委项目入口审查，严控新增外委项目，持续优化标准服务外委清单，清单外未办理新增外委审批的项目原则上不准立项。通过公司重点工作任务、成本管理专项方案以及专项考核激励，推进重点领域核心能力建设及外委转自主工作，降低外委成本超300万元。加强外委合同执行和反馈管理，严控暂列金使用，强化用工需求、人员资质、人员出勤、服务质量等情况审查，减少实际支出。

（2）严控管理性费用开支。牢固树立“过紧日子”思想，坚持一切成本皆可控，强调“人人可为、时时可为、处处可为”，倡议全员参与节约五项费用行动，鼓励远程视频会议、无纸化办公、控制接待人数、节约用水用电等日常减费实践，持续精简开支。同时，加快3号、4号机组项目建设管理委托协议谈判及正式签订，合理归集、分摊二期项目建设管理成本。

（3）精细化节约财务费用。持续强化应收和预付账款管理，通过增值税退税，从历史上的按季度申请改为按月申请、加大上月电费跟踪催收力度、择机贴现汇票等业务改进，缩短回款周期，提高资金使用效率。加强资金用款计划管理，大额用款采用集中支付，确保全年日均存款余额≤1000万元。争取低利率（3%或更低）贷款，利用寸头资金提前归还贷款，降低财务费用。

（4）优化研发费用支出。加强科研支出制度保障，规范科研项目经费预算管理、会计核算、税务管理、使用和验收管理，保障科研项目顺利实施。梳理年度科研项目需求清单，推进科研领域“揭榜挂帅”，强化项目资本化、费用化属性审核，按照必要性、经济性排序，合理规划、统筹安排，较好完成年度科研投入指标。加强科研成果管理，推进科技成果转化及运用，提高科研投入产出比，全年实现科研成果转化不少于8项。