职场篇
能言，更要善“战”
踢米尼（Timini），某德国集团公司亚太区法务负责人，曾先后就职于外资律师事务所、美资公司、中法合资公司、德资公司。担任公司法务负责人期间，同时负责公司合规业务，在公司内部反腐败、反舞弊调查方面经验丰富。
Timini还专注研究谈判、演讲、培训等表达问题，是《四步说服法：高效演讲、谈判、销售、沟通的秘诀》一书作者。
Timini也是5000人成员的苏沪法律人俱乐部的发起人，公众号“见我”的主笔，“合同相对论”的联合发起人，圈内人称“T总”。
微信：Timini1984；微信公众号：见我。
踢米尼（Timini）
提到法务部的权威，不同公司可谓千差万别。以我的观察，确实有少数“说一不二”的法务部，也有一些毫无存在感的“小透明”。但更多的法务部像一个过了40岁的中年人：想攻，依然有望开疆拓土；欲守，也可勉强颐养天年。对每个法务也是一样：安守本分，或许能做到及格，无功无过。而想要有影响力，则必须不怕冲突，能言善“战”。
一、法务部的权威从何而来？
从旁观者的角度看，有些公司的法务部地位天然比较高。法务求职时，当然愿意去这样的公司，明明是支持部门、成本中心，愣是活成了甲方的模样。然而新人很少仔细想过，这种地位从何而来。
第一，与公司性质有关。
我自己在美国公司、合资公司与欧洲公司都工作过。以我自己和对身边朋友的观察（这种观察可能是不准确的，更可能是一种刻板印象），总的来说，美国公司的法务部普遍具有天然的权威。这种天然可能是基因上的：
首先，美国属于强监管国家。无论是违反FCPA（美国反海外腐败法）、反垄断法律还是合同违约、侵权，都可能使得公司遭受高额损失甚至灭顶之灾。一个不慎，不仅公司受影响，个人的责任往往也很大。正是因为风险过高，所以越是高层决策者越是利益相关者，越有动力守法合规。
其次，美国律师“无所不能”的形象深入人心。看美剧的朋友一定没少看到美国律师如何在法庭上翻云覆雨，这里面虽然有夸张的成分，但也不得不承认，美国律师的整体专业程度、解决问题的能力是经过检验的。美国社会对律师的评价也随之递延到公司内部的律师、法务，因而公司内的其他员工也好，管理层也好，看待公司内部的律师、法务也会戴着同样的滤镜。总部有了这样的传统，开枝散叶到各地子公司、分公司，这种影响多多少少也会潜移默化地自我演进。
所以在美国公司，法务出具的意见，很少有被直接无视的。我在美国公司工作时，法务总监时不时跟总裁争得面红耳赤，而结果往往是总裁气呼呼地妥协——这在别的公司是难以想象的。可别认为这是因为法务总监级别够高，相对来说，这更是一种文化。我当时虽然是入职不久的年轻法务，但业务部门的同事甚至是总监，都极其谦逊客气地跑到我办公室里探讨合同条款。
相比之下，欧洲公司的法务部会相对“温厚”些。风险要管控，合规要做，底线要有，但业务也要做。这样的文化下，公司对法律意见的把握上就比较灵活，既不会像美国公司那么高度厌恶风险，也不会像一些国内企业一样激进冒险。但也正因如此，欧洲公司的决策往往会更缓慢，法务部如果有心推动变革也会更费力气。
再往另外一端滑过去，国内的很多企业，尤其是新兴的企业，相对来说会更偏业务。风险尤其是法律风险再高，都高不过眼前的生存风险。“宁可战死，不能饿死”可能是很多掌舵人的想法。在这样的公司，法务想要发挥风控的作用，不做“小透明”，当然没有天然的权威可以指望，只能充分发挥沟通、说服的力量，逐步建立信任与影响力。
第二，与公司成长经历有关。
每次说到法律人的声音不被听到，很多法律人都会私下“不怀好意”地说：你且让他犯个错。这话说起来似乎有点职业道德的顾虑，但确实反映了现实。为什么很多小、微型公司没有法务，也不用律师，什么合同都敢签，什么章都敢盖？那是因为它们没吃过亏。
我有一个做工厂的朋友，业务做得很好，前几年在上海郊区买了别墅，意气风发。我偶尔跟他聊天，觉得他的业务模式存在较大法律风险，建议他找个法务或律师把把关，但他一直不以为意：“这么多年我都过来了，不也挺好？”
直到有一天出事了。某个晚上，他太太辗转联系我，六神无主地请我推荐一位刑事律师。仔细一问，原来他以非常明显的方式侵犯了合作方的知识产权，被刑事立案且被羁押了。几位热心朋友来回奔走，费了很大工夫，也赔了不少钱，最后总算使他免了牢狱之灾。在那之后，他很老实乖巧地找了个年轻法务，事事听听法务的意见。偶尔对年轻法务出具的意见不放心，还会找我确认一下。
而我熟悉的另外一家大公司更是如此。这家公司进入中国市场好些年，一直顺风顺水，法务部也就两三人。后来在一个项目中，管理层不顾法务提示的重大风险签了一个合同，没多久被诉，赔了两三个亿。管理层被总部全部换掉不说，法务部在短短几年从两三人发展到了三四十人。听说他们招人都挑有经验的、贵的招，用外部律师也预算非常充足。当然更重要的是，法务部在公司地位非常高，对很多事项都具有一票否决权。
“不经打击老天真”，那些经历过创伤的公司，会更明白法务的重要性。
第三，与法务部领导风格有关。
为了方便，我将法务部的领导统称为“法总”吧。如果将法总风格粗暴地分类，分为两类是讲得通的：一类是进取型法总，一类是温和型法总。
进取型法总有很多特点，比如关注团队成长，关注自身影响力，关注法务部在公司的话语权，积极参加法律共同体的活动，愿意为团队和部门发展去争取预算、资源、机会。这样的法总带领的法务部，方方面面都容易出成绩。这些成绩公司内部能看到，同行也能看到。实际上，在公司内部，团队领导能力是否超群、是否有进取心，众人都看在眼里，也在无形中影响着这个部门的地位。
温和型法总可能比进取型法总比例更高一些。毕竟在很多人眼中，特别追求个人成就、有雄心壮志的法律人很多选择了做律师（这当然也是刻板印象）。选择做法务的人，有一部分选择的是相对安逸、可预期的工作方式。在此我没有批评温和型法总的意思，因为在不同类型的公司、公司不同的发展阶段，对法务部的需求和期待也不同。打比方说，某些百年大公司的法务团队人员众多、分工明确，这样法务部的法总完全有理由采取保守的策略，维持不出错就是职业的成功。
与进取型法总相比，温和型法总带领的法务部影响力会相对平稳或弱一些。有家公司原本有一位特别敬业优秀的法总，法务部在公司也很受尊敬。后来这位法总离开，又来了一位临近退休的法总，原本要做的几个变革项目随之搁置，法务对业务的主动关心也减少了，没多久法务部就逐渐退隐到一个“半透明”的位置，完全失去了鼎盛时期的话语权。
二、法务个人怎样建立自己的权威？
一名法总可以有不同风格，一名普通法务当然也可以有不同风格：温雅敦厚，没问题；能言善辩，也没问题。关注专业能力，很好；关注人际关系，也没错。
但在我看来，无论是哪种风格的法务，一定不能害怕冲突，有时候还要主动选择冲突（confrontation）[1]。因为无论在哪种类型的公司做法务，冲突都是免不了的，这是法务这份工作的天然属性。下面重点说说法务与业务的冲突。
我自己将法务与业务的冲突分为三种：
1.管与不管的冲突
说起来有意思，有些事法务想过问，业务大门一关：“这事不需要法务插手，我们自己能搞定。”比如，有些业务为了追求快速成交，希望合同不经过法务，闭眼直接签署对方提供的版本。
又有些事，法务不想过问，业务硬塞过来：“不行不行，你帮我把把关我才放心。”比如一些低风险的合同，比如某些需要甩锅的时候。
对于第一种情况，只要天不塌，我一般不拿热脸贴冷屁股。重要的是提醒业务：“如果你需要我们，随时联系。如果你觉得业务部门自行决策合适，务必确保遵守公司的所有流程。”——这是非常必要的documentation[2]的过程，不能省。当然，如果真的事关重大，那不用害怕得罪人，该插手的就插手，对方硬捂着就找更高层级的管理者提示风险。当然，这个更要记得留下书面证据。
第二种情况，如果我判断出不了乱子，要么推回去，要么花费少量时间处理一下。推回去的时候有很多理由：根据政策规定，小额合同无须法务处理；法务部人手不足，我们不提供翻译服务；目前手头排了几个重要的合同，你这个合同能等多久？如果你察觉到对方完全是拖法务下水的意图，那么用下面这一招。
2.裁与不裁的冲突
虽然业务部门有时对法务唯恐避之不及，但在多数人眼中，法务还是比较权威、中立的岗位。所以，当两个部门对某事产生争执，尤其是发生利益冲突的时候，法务经常莫名其妙地被拉去做裁判。记得有一次，我被一名采购同事拉到一个漫长的会上，原本以为是谈供应商质量问题，听了两三个小时才明白，原来是采购部门和使用部门在“争地盘”。采购部门认为自己有权决定使用哪家供应商，使用部门认为自己了解每家供应商的具体表现，所以应该自己来决定。等我弄明白这是一摊浑水的时候，我非常清楚地表明了三层意思：
第一，这事没有法律问题，法务部不负责裁断；
第二，非问我意见，我建议各位按照公司现有的采购流程来做；
第三，如果采购流程解决不了问题，或者各位认为流程本身有问题，可以请两个部门的共同主管来裁决。
对，就是正确的废话。
总之，对于这种试图将法务作为武器四处扫射的，或者拉法务背锅的，先擦亮眼睛弄明白对方的真实意图，然后亮明态度：你俩爱打打，别拉我下水。如果真的涉及法律评判，也尽量不要给出一边倒的意见，而是各打五十大板，指出各自的问题：“你们谁也别在这扮好人。”不要害怕得罪人，此时讨人嫌是为了之后不被继续拉来垫背。
3.要不要“打”
我一直提醒自己和团队伙伴，法务不要轻易说“不”，因为经验证明，多数问题都是有解决方案的，而且很多时候不止一个解决方案。
然而在有些大是大非上，法务必须坚定，该投否决票的时候就投否决票。不要害怕得罪人，不要害怕承担丢订单的指控，甚至也不要害怕丢工作。还记得前面说过那家赔了两三个亿的公司吗，法务明明给了强烈的反对意见，业务还是坚持要冒着极大的风险继续，最后损失惨重。如果在这个过程中，法务没有坚持自己的原则，那就不仅是丢工作的事，更是长久的职业耻辱。
以上说的几种冲突情形，我们都是被逼无奈。但有时候，主动“开打”也是一种选择。
有一次我刚就一个案件发表了自己的看法，一位业务同事立刻回邮件，指责我的法律意见站不住脚。这位同事自己平时自学法律，所以总要寻找练手的机会。我理解他邮件里说的点，也知道他在哪个环节搞混了，于是客气地给他回邮件解释。没想到他主动升级争端，再次给我写了一封言辞激烈的邮件，还抄送了好些人，包括他的老板。我一看，这有点太欺负人了吧？于是我认认真真跟他掰扯了一下，指出他理解上的错误，顺便指出，这已经不是他第一次无视法务的意见了。要记得，在公司，只有法务部才有立场（in the position）来发表法律意见。能对我们的法律意见发表评论的，只有专业人员。他不是爱抄送吗，我于是将我老板也抄送了。
我的回邮相当于将局部战争上升到了全面战争。我老板看到邮件之后，当然支持我的做法，还主动问我是否需要找他的老板谈谈。我谢绝了老板的好意：这是一场我主动参与、升级的战争，我必须自己结束它。
偶尔“开火”或扩大“战火”，不是为了赢，而是为了生存。只有通过“打”，才可能确立基本边界，才可能对外释放信号：我们不是软面团，想捏就捏。没错，我们支持我们的业务部门，但我们不宠坏他们。我们不仅有专业知识，更有态度、有尊严、有骄傲。
三、四处开火，你怎么敢？
有人可能会问，法务在公司又不是利润中心，谁给你的勇气那么“刚”？
第一，有个强大的老板。
从前面也看出来了，我有老板“撑腰”。我一直比较幸运，当然也可能是择业时的偏好：我的历任老板都非常powerful（有力量的强势），还非常“护短”。
印象很深的是，数年前我们新招了一位法务同事，业务啥的都还可以，就是沟通技能比较弱，说话横冲直撞。为此很多内部客户抱怨较多，我也没少跟着收拾烂摊子。后来不知道这位同事怎么得罪了一位高管，这位高管可能知道找我没用，直接一状告到我老板那儿去了。这位高管的大意是：你们法务部新招的这位能力不行，我建议不要让他通过试用期了。这位高管级别很高，按理说我老板有理由对他客客气气的。但我老板直接怼回去了：我不会对你的下属指手画脚，请你也别对我的人说三道四。请记住，唯一有资格评价法务部任何一个人表现的只有我！
现在讲起这段，我依然很“上头”。有这样的老板，你自然有底气去坚持原则，自然不怕冲突。我记得没多久，有一位业务同事给法务部发邮件要求我们翻译一份合同。我电话里跟他解释了，翻译不是我们的工作，这事完全可以交给外部机构去做。这同事不声不响，直接写邮件一状告到我老板那儿去了。当然，告状者往往偷偷摸摸，这封邮件没有抄送给我。我知道这件事是因为我老板回邮件了，并且抄送了我。他的回复跟我电话里说的一样：“翻译不是法务部的工作，你们自己找翻译机构翻去。”
碰到这样的老板，即使常年不加工资，你也觉得工作安心对不对？我自己是受益者，深知老板的态度会在多大程度上影响团队的信心。所以，我也一直努力将这传统延续下去，做团队的坚强后盾。
有一次，一位业务同事请我审核一份合同。我一看就起了疑问：这合同标的并不太大，平时都是我同事看的，今天怎么来找我了？再一翻，这合同明显有法务看过的痕迹。于是我问这位同事：“这份合同我同事是不是看过？”他有点不好意思地承认了，但也话语一转：“我觉得他对合同第八条的看法可能有点不到位，所以找您再确认一下。”别的我不知道，这把戏我可太熟悉了：一处闯关过不去，就换一处，幻想着哪边网孔大就漏过去了。我看了一眼条款，我同事给的意见是站得住脚的，于是我跟他说：“我想起来了，这份合同我同事跟我讨论过，他给的意见就是我当初的意见。”
用这样的方式，不仅减少、避免了重复工作，更是用行动向外界证明：整个法务部是一股绳，不要试图寻找我们的弱点反复冲击。这也是对团队成员的一种承诺：你放心大胆去做，我给你兜着。
第二，取得本地管理层的信任。
有部门老板的支持，这是树立了经线，还不能成网。只有本地管理层也坚定“挺”你，才算纬线也到位了，你才有了一个真正的防护网。但不是每个法务都有机会与本地管理层亲密相处的，怎么才能取得他们的信任呢？我的心得是，抓住“关键时刻”。
回想起我与多位CEO的相处，每次都是因为一些“关键时刻”而很快建立了宝贵的信任。
第一位CEO非常强势，爱憎分明。如果你是他喜欢的人，他会对你各种支持；如果你是他不喜欢的人，你在公司寸步难行。据说有一次他带几位总监参加谈判，有一位穿着牛仔裤到了现场，直接被他当场赶走了。
那会儿我刚到公司，听说了他的雷霆作风，但还没机会领教。突然有一天，我被一个电话叫到一个会议室。他正在和多位高管开一个会议，其中有一个法律问题需要我的意见。说实话，我真的很讨厌这种“埋伏战”，但这几乎也是法务工作的常态。我的基本方法就是给个方向性意见，但具体细节等我回头写下来给你。这次也不例外，我三言两语说了自己的看法，然后补充说：“具体的赔偿金额，我需要回去做一些调研，看看类似案例以往是怎么判的。”
回到办公室，我连夜做了调查，并且将研究结果做成了一个清晰的表格，说明在不同场景下可能出现的法律后果。
第二天，一群人再次与这位CEO开会。当我投影出自己的表格时，我能清楚地看到他脸上罕见的笑意。他接着问了几个问题，也都是我提前准备过的，看得出他对我的回答很满意。
经过这一件小事，我非常荣幸地进了他的“白名单”。我时不时被拉过去开一些不明所以的会议，会议上各种争论，但只要我给了法律意见基本上就是“end of discussion”[3]，因为他都会毫不犹豫地“采信”。后来他离开公司，我还时不时地接到他私人的法律问题咨询。
第二位CEO温文尔雅，待人客气，与第一位风格迥异。但这样的风格往往是慢热型的，需要更长的时间去彼此了解，信任的建立也更需要时间。
因为一个项目，我们一起出差了大半个月。在这期间我们天天一起吃饭，聊了很多话题，算是了解了对方的习性。然而真正的关键时刻却是在谈判桌上：商务部分一一敲定，轮到法律条款谈判了。因为我全程观摩，提前做了功课，又不知不觉和对方法务建立了良好的关系，原以为最艰难的法律条款谈判竟然进行得非常顺利，用了原定时间的三分之一就敲定了合同。之后我和这位CEO再次吃饭的时候，他毫不掩饰对项目进度和我的表现的满意。也正是这次项目之后，他会主动要求业务的同事在各种场景下让法务提前参与。
所以说，与本地管理层建立良好的关系，建立强韧的信任，靠的不是漂亮话或刷脸，而是要知道哪些是关键时刻，在关键时刻怎样“强准备”，打好一场场硬仗。
总而言之，法务部的权威与影响力，虽然有基因因素、历史因素，更与每个法总、法务自身的性格、工作方式相关。想要不断增强法务部的影响力，一定不能害怕冲突，甚至有时候要主动选择“开战”。而不怕冲突的底气，一部分来自法总的强力支持，还有一部分则是通过关键时刻赢得本地管理层的深度信任。
合同洞见
我认为法务朋友也许花了太多时间在合同文本上。之前我简单调研过，很多法务超过60%的时间花在合同处理上。把这么多的时间花在合同上面到底有没有价值？有没有比合同更重要的事？花在合同上的时间有多少是花在了“重新发明车轮”上？合同做到完美，真的就能避免合同纠纷了吗？
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《被讨厌的勇气》，岸见一郎、古贺史健著。
校稿人：段超男
[1] 以不躲闪的方式直接应对质疑、挑衅或冲突。
[2] 某种“黑话”，以留下档案的方式保存证据。
[3] 讨论到此为止，有种一锤定音的意思。