Foreword
推荐序

第一次读到The Firm是在2015年夏天，我当时服务的咨询公司在新加坡开亚太区合伙人会，逛书店时偶然翻到了它，一下子被内容吸引。过去我也看过一些批评管理咨询行业和管理理论大师，或者咨询从业人员离开行业之后对职业经历见闻进行自嘲的书（这些书的名字在此书中多有提及），然而，像这本书这样对管理咨询行业的标杆麦肯锡，搜罗了如此翔实、丰富、横跨世纪的“黑材料”，却是闻所未闻。实际上，我读完这本书后，不但没有因为这些麦肯锡的“黑历史”而对其产生负面感觉，反而更加深刻地认识到了为什么现代商业社会需要管理咨询服务，为什么麦肯锡以及管理咨询行业塑造了欧美当代资本主义。

从我初次读到The Firm到今天过了快十年了，其间我在写作博客文章时多次引用这本书里的内容，例如，顶级咨询公司里咨询师“非升即走”（up-or-out）的职业发展模式是怎么来的？又例如，20世纪80年代末、90年代初，当整个管理咨询行业都被新兴的ERP信息系统所改变时，为什么麦肯锡没有进入信息技术实施咨询领域？这些故事在国内鲜为人知，同时引出了一个问题：中国能否产生有麦肯锡的规模和社会影响力的管理咨询公司？

过去近十年里，麦肯锡在全球的生意并没有受到这本书的影响，相反，它的人员和营收规模在这段时间里成倍增长，从两万人增长到超过四万人。麦肯锡所代表的顶级管理咨询服务是企业服务中的奢侈品，它的人均营收大约是40万美元，而全球最大的咨询公司埃森哲尽管员工数量超过70万，人均营收却只有大约10万美元。麦肯锡在全球的主要竞争对手，波士顿咨询公司和贝恩咨询公司，本着“你有我也有”的原则，提供与麦肯锡几乎一样的服务内容，业务规模也和麦肯锡保持着同样的增速。

中国出现管理咨询行业的时间也不短了：麦肯锡、波士顿咨询公司都于20世纪90年代中期随着对外开放进入中国市场，科尔尼咨询公司、罗兰贝格、埃森哲、IBM等国外著名咨询公司也纷至沓来。今天中国GDP占到了全球GDP总量的接近20%，而从营收规模来看，麦肯锡、波士顿咨询公司、埃森哲这些咨询公司在中国的营收占其全球营收不到5%。那么是不是中国本土出现了国外品牌的替代呢？答案是否定的。根据中国企业联合会发布的中国管理咨询行业公司排名，这个行业非常分散，营收规模很小，没有出现绝对领先的公司，稍有规模的咨询公司在对中国经济的影响力、知识的创造性方面，跟麦肯锡在欧美社会的地位不可同日而语。那些挂着管理咨询牌子的中国公司实际上不少是培训公司，真正做管理咨询的，在服务内容、人才发展、商业模式、合伙人机制上，和国外管理咨询行业也有很大区别。

这本书从麦肯锡的百年成长史的视角，反映了欧美管理咨询行业的发展历程。

第一阶段是从20世纪初行业萌芽到第二次世界大战前后的时期，主要以泰勒、福特的“科学管理”“效率管理”为主要服务内容，解决生产效率提升和薪酬分配公平之间的矛盾，缓和劳资关系。

第二阶段是第二次世界大战后到20世纪70年代，随着经济起飞，欧美公司的规模急剧扩张并开始全球化，管理咨询以企业集团的组织设计、管理控制体系为主要服务内容，公司提升的关注点从操作层效率转移到管理者效率，管理咨询开始聚焦大型企业的CEO议题，麦肯锡正是在这个阶段脱颖而出。

第三阶段是20世纪80年代，此时出现了战略咨询，以波士顿咨询公司、贝恩咨询公司崛起为代表，CEO议题从运营效率向前瞻性的业务方向转变——选择什么业务跑道、在什么样的价值链环节去竞争、建立什么样的竞争优势，亦即“企业战略”。

第四阶段是20世纪90年代，随着信息技术的发展，公司以ERP作为工具来提升运营效率、开展组织变革和业务创新，四大会计师事务所（实际上早期是八大、六大）开始全面介入管理咨询行业，直到今天管理咨询已经成为这些传统会计师事务所的业务大头。

21世纪以来可以算作第五阶段，互联网和高科技快速发展，风险投资和资本市场活跃，全球地缘政治多变，使得公司价值管理、数字化转型、人工智能应用、全球化和逆全球化、ESG等课题成为管理咨询的新重心。尤其是新冠疫情后期，全球管理咨询业务产生了爆发式增长，2021年，几乎所有头部管理咨询公司都宣布了激进的业务增长计划。

从以上发展历程来看，麦肯锡的成功有三个关键因素。

1.社会和经济的发展

现代管理理论驱动的管理革命造就了管理咨询行业，而现代管理理论深深影响了20世纪上半叶欧美资本主义——“经理人资本主义”改变了之前欧美社会自由资本主义和垄断资本主义所存在的固有问题，艾尔弗雷德·钱德勒说的“看得见的手”弥补了亚当·斯密的“看不见的手”带来的社会缺陷；“受薪经理人”而非拥有企业的资本家成为企业管理的中心，使管理咨询应运而生，咨询师扮演着帮助经理人与董事会、员工、股东以及其他社会利益相关者建立良好沟通、不可或缺的重要角色。

2.商业模式

麦肯锡以及其他咨询公司的商业话术是“解决企业最关键、最困难的挑战和问题”，这意味着它们将企业的CEO议题作为唯一的商业目标，此书中多处描述了麦肯锡在其发展过程中对这个信念产生摇摆又不断纠偏的过程。因而，麦肯锡的组织文化、利益分配和做生意的方式都围绕这种模式展开。

3.品牌和人才的奢侈品特质

为了支持超越平凡的服务价格，又让客户感知到非凡的价值，麦肯锡通过多年的实践，展示了服务行业奢侈品的成功经营特质，包括人力资源稀缺性、特立独行的品牌神秘感、卓越的交付品质控制和刻意的反实用性等。

回到前面的命题，无论社会经济背景还是奢侈品商业文化，中国社会和欧美社会在传统上都有较大区别，因而，尽管中国出现管理咨询行业已经有30多年，消费品领域的奢侈品品牌方兴未艾，但在企业服务领域中，产生麦肯锡这样的顶级品牌还困难重重。

此书给中国的企业管理者、管理咨询从业者以及商业史研究者提供了非常宝贵的素材，并且引导大家思考，中国要产生“本土的麦肯锡”，究竟条件是什么，机会又在哪里。我认为，中国“本土的麦肯锡”的崛起之路，一定不会是简单复制80年前马文·鲍尔和他的团队的成功，而是要根植在中国的社会制度和文化里。

陈果

波士顿咨询Platinion前董事总经理、
IBM咨询前全球执行合伙人、
怡安翰威特咨询前全球合伙人

georgechen2005@gmail.com