每年只定三个最重要的目标，把第四个砍掉

『阿里工作哲学』

马云曾经说：“为企业制定战略目标，绝对不能超过三个。超过三个，你就记不住了，员工也记不住。每年定目标，确定三个最重要的，第四个就砍掉。”后来，阿里巴巴的业务越来越多样化，集团多次重新分拆子公司，但这个做法依然被每个子公司贯彻执行着。各公司实际上不制定过多的战略目标。

有些企业对未来十年抱有一个大梦想，但不知道如何设定战略目标，就去找第三方咨询公司求助。部分咨询公司会在咨询报告里画一个九宫格，罗列出横向扩张和纵向扩张的方向。决策者看到九宫格上有A、B、C等九个点，就一拍脑袋把所有的点都覆盖掉。

曾鸣指出，这种追求全面占据产业最高点的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有实力去把握这样的格局。当公司的战略目标多而杂时，团队会疲于奔命，资金会捉襟见肘，最终无论哪个目标都很难完成。

马云提出的每年只定三个最重要目标的方法，能有效避免上述问题的产生。把不重要的目标砍掉了，人才和资源就能集中到重要的目标上，从而集中力量突破。这个工作方法的产生，与阿里巴巴创业初期的惨痛教训有直接关系。

工作实例

阿里巴巴度过了最初的资金困难阶段后，迎来了高速发展期。公司基于国际化战略考虑，招聘了多国人才，并在多个国家和地区设置了分部。马云还采纳美籍高管的建议，把公司总部搬到了美国硅谷。

当时的阿里迅猛扩张，一口气开辟了五个战场。就在大家满以为公司将遍地开花时，危机悄然降临。由于规模的大幅扩张，阿里每月的运营成本高达100万美元。各分部散布在不同的国家和地区，沟通成本也居高不下。公司推出的新业务没能受到市场欢迎，对海外资源的整合也出了问题。财政入不敷出。

到了2000年1月，阿里高层意识到不能再这样下去了，于是做出了三个重大的战略调整：

第一，把公司重心从国际市场转回中国市场（回到中国）。

第二，把业务重心放到中国沿海的六个省（回到沿海）。

第三，把公司总部搬回发源地杭州（回到中心）。

这意味着除了中国内地市场外，阿里在其他四个市场的战略目标全部作废。公司根据新的战略大刀阔斧地进行撤站裁员的封杀战略，把中国香港的办事处和美国、韩国的办事处都精简了。这一系列改革把公司每月的运营成本削减到了50万美元，为阿里巴巴赢得了一年宝贵的喘息时间。

解析：盲目扩张差点儿让这家企业中道消亡。阿里人经过这件事，意识到战略目标制定太多不是一件好事，应该集中力量办大事，把资源聚焦于几个最重要的目标上。我们要明确自己今年最重要的事有哪些，经过排序之后筛选出可以实现的目标，然后把其他不那么重要的目标都放弃。

决策者常犯的错误是舍不得精简目标，什么都想要，恨不得把市场中所有的制高点全部占领。占领市场制高点是对的，但谁也不可能把所有的制高点一网打尽。这种分散兵力和资源的做法，会给公司带来沉重的负担。既然没有余力去争取，何不一开始就放弃？有舍才有得。

实战心得

阿里人在设置目标时喜欢给自己加压，用一个比较高的目标来挑战自己。不断加压的过程，也是不断提高抗压能力的过程。由于提高了奋斗目标，你的心态会随之发生变化，必须投入更多的激情和韧劲来对抗压力。这将促使你积极思考更高效的办法来突破自身局限，在工作上达到更高的水平。在努力完成目标后，你将实现成长，收获成功。