以终为始，站在未来倒推今天的目标

『阿里工作哲学』

在阿里巴巴集团中，人人都要学会战略思考。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授认为，战略思考中最核心的要素就是远见。远见是对未来发展的洞察，这是企业做战略判断的前提。阿里人从来不会只根据眼前的需要来做事，而是根据企业未来的发展需要来统筹自己的工作。曾鸣将这种工作思维方式称为“以终为始”。

“以终为始”是战略思考的核心。正如古人所说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”没有长远的眼光，没有对未来发展趋势的基本判断，企业就不能在竞争日益激烈的市场中长期生存。

也许有人会说，战略眼光对组织管理者很重要，但对普通员工没什么帮助。这种看法恰恰暴露了其短视的弱点。

大多数人都是从一线工作做起，逐步晋升为中高层管理者的。随着工作能力的提升，升职加薪的机会也越来越多。一个员工既能做好本岗位的工作，又有准确判断公司未来发展方向的战略眼光；另一个员工只能做好本岗位的工作，但不能对公司未来的发展提出什么合理化的建议。试问，如果你是老板，你愿意提拔哪一个员工？答案不言自明。

马云等十八位创始人（阿里巴巴内部称“创业十八罗汉”）成立阿里巴巴的时候，对电子商务该做成什么样其实还没有成型的想法。他们只是判断当时的中国企业需要接通对外贸易的桥梁，电子商务大有可为。他们那时还没听到曾鸣的“以终为始”理论，但实际上已经在实践这种思考方式了。

在“以终为始”理论的指导下，阿里人一直坚持围绕电子商务开疆拓土，根据未来的发展需要来规划自己的战略目标。上至公司战略决策，下到个人发展规划，无不贯彻着这四字方针的智慧。每次遇到转折点的时候，阿里人都会召开战略会议，讨论今后的“终”在哪里。

工作实例

阿里巴巴最开始其实没什么发展战略，第一次讨论战略是在2002年1月，讨论的结果是当年要“盈利一元钱”（当时很多互联网公司不盈利）。同年11月才正式召开战略会，提出年度战略规划制度——在每年9月开始做下一年度的战略计划，在12月底之前形成文件下发到各级管理层。次年元旦开始启动新的年度战略计划。

从此以后，阿里巴巴每年都坚持做年度战略计划，后来还加入了季度战略Review（回顾）制度。当外部市场发生重大变化或者公司遇到问题时，阿里巴巴就会召开战略会。有时候开会很频繁，比如2006年公司因整合雅虎、淘宝和支付宝而出现管理人才严重短缺等问题，为此一年内先后召开了六次战略会。

2007年的战略会奠定了今天阿里巴巴集团许多战略的雏形。各个子公司都复制了年度战略规划制度，围绕着统一的基本思想使出浑身解数，摸索适合自己的打法。

解析：以终为始的思考方式，关键在于看清楚什么是“终”。想象一下未来三年、十年、二十年世界会变成什么样，你所在的行业会变成什么样，未来发展的大方向就比较清楚了。我们今天的每一项具体工作，都应该为战略目标服务，否则再努力也只是白费力。

但是，不同的人对“终”的认识存在差异，不同的人心目中的未来是不一样的。由此设计出来的愿景目标和战略规划将会导向截然不同的道路。假如公司上下对“终”缺乏共识，那么在“始”的环节就会产生巨大的分歧。若是看错了“终”，今天的目标再清晰，计划再周密，依然只能收获失败的结局。

实战心得

有些问题是可以在短期内解决的，但另一些问题则需要较长的周期才能解决。于是有些人就不愿意做需要长期努力的事，只选择短期能完成的目标。阿里有句“土话”是：“不要再纠缠于长期和短期，很多时候长期已经成为现在不做事情的借口。”对于阿里人来说，长期和短期不是关键，关键在于要解决什么问题。马云呼吁要着眼于未来三十年的竞争。这正是全体阿里人今天在准备的事情。