1.6　挑战六：机会点的识别犹如赌博

对企业来讲，既要善于观察新的市场机会，更要善于把握新的行业趋势。如果企业对新的市场趋势视而不见，或者麻木不仁，企业在竞争中就必定步人后尘。优秀的企业往往能够敏锐地洞察趋势，把握先机。当行业的外部环境与竞争条件发生变化，既有的产业格局和价值链条发生战略性调整、重组时，就有可能出现新的商业趋势，也就意味着新的战略机会的到来。新的战略机会很可能也孕育着新的商业模式，对企业来讲，正确地识别新的战略机会是企业在竞争中居于领先地位的第一步。

陷阱往往以机会的伪装出现，是机会还是“赌博”，取决于企业的战略洞察能力，更取决于企业从战略到执行的科学经营能力，最终是陷阱还是机会，要看经营结果。

任正非：要么前三，要么就是赌博

公司未来每棵树的全球市场占有率必须企望达到全球前三，没有可能达到的，立项要控制。

这样我们让多元化业务在我们公司生长，甚至小的创业模型出来了，我们也容忍，但你是受限、受控的，不能赌博式的无底洞投入，你必须企望进入世界前三，在世界IT版图上拥有自己的一席之地。各业务必须创造出价值来公司才给你，没有创造出价值，也别讲故事。

——任正非：关于《人力资源管理纲要2.0》修订与研讨的讲话纪要，2018年，有删改

1.6.1　机会看不见，跟不上

中国各行业的领军企业都需要构建战略洞察能力来发现和抓住未来的战略机会，从跟随战略走向引领战略。但是机会和陷阱往往只有一步之遥。优秀的公司能看清市场趋势、技术趋势、产业发展趋势，而一般公司只能跟随，甚至看不到机会，失去机会。面对发展趋势和机会，有名的一句话是：“看不见，看不起，看不懂，跟不上。”从没有市场感知能力的看不见，到盲目自信、不屑一顾地看不起，再到认真研究却不理解、看不明白，到最后终于明白了竞争对手的各种操作，看清楚了机会准备有所动作，却发现早已落后千里——早已跟不上了。

2002年，华为请美世（Mercer）给华为做了战略规划SP到经营计划BP的咨询项目。之所以引入战略咨询，是因为华为错过了“小灵通”的战略发展机会，而UT-斯达康和中兴凭借这个机会快速发展了起来。华为在那几年内显得非常被动，而这个发展机会华为不是没看到，是任正非本人没有看到——多位高管都多次力荐抓住“小灵通”的发展机会，都被任正非直言拒绝了。后来任正非痛定思痛，反思华为在“小灵通”上的决策失误，并在2003年引入了轮值CEO制度，防止对新战略机会的一言堂决策，避免“小灵通”事件重演。

任正非谈“战略机会点”

选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。

当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。

——任正非：在公司2013年度干部工作会议的讲话

我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官，因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。

在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。

——任正非：在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话，2014年

1.6.2　没有“金刚钻”不揽瓷器活

是不是“战略机会主义”，关键看识别和抓住的机会是否导向了构建企业的核心竞争力，是否有利于主航道业务的发展和拓展，是否加强了公司主营业务的护城河建设。草莽创业时期的华为，也是采用机会主义，机会第一：卖个电话机，卖个墓碑，啥赚钱干啥。但是一旦走过生存期，华为开始发现经营和管理问题的苗头，便在1995年筹划《华为基本法》，1998年通过《华为基本法》。2000年就分两年以10亿元咨询费引入IBM的IPD（集成产品研发），一步步构建自身的战略思维和科学经营的能力。由此华为摆脱了战略机会主义，进入了用科学经营的方式规划企业成长路径，系统地发现、识别和处理战略机会的阶段。

企业的利润来自不确定的风险，如果机会没有伴随风险，那就不一定能带来利润，更不要说超额利润。但是如果有过高的风险，又没有用系统科学的方法进行机会点识别，后续的战略规划和执行的过程必然风险层层叠加，那就变成了战略机会主义，而不是发现战略机会。所以，企业是不是采用战略机会主义，关键在于是否对机会进行系统的思考和分析，是否规划了实现机会的路径，是否进行有效的定期复盘，是否采取了有效的纠偏措施。在这个过程中领导力非常重要，优秀的领导者不是能力第一，而是洞察机会和把握机会的能力第一，有什么样的能力决定能把握住什么样的机会。“没有金刚钻不揽瓷器活”，再好的机会，不在企业的主航道上，不在企业的能力圈范围内，就不是机会而是陷阱。另外，诚如任正非所言，大机会带来大的改进，大机会带来大的人才聚集效应，是机会倒逼了能力成长；机会很多，抓不住说明能力不够。但是也如任正非在人民大会堂发言时所说：大机会时代，面对各种机会，一定要有战略耐性。

任正非谈“战略机会主义”

决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。

华为产生于倒买倒卖时期，环境特别艰苦。当时也是深圳的泡沫经济时期，到处在炒股票、房地产，但华为几百人没有一个参与其中。

高科技行业投入巨大，而且规模越大投入也越大。尽管公司现在98%的员工还没有住房，公司丝毫没有降低科研投入。我们明年的科研预算在1.6亿元至2亿元之间。这么高的投入也是不得已，高科技产业必须有非常高的投入，否则是没有竞争力的。

——任正非：集体奋斗　发展高新技术产业，863专家访问华为座谈会发言，1995年，有删改

聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利，敢于放弃一些亏损项目，抢占战略机会点。

有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼余承东一样，消费者BG不就转型过来了吗？

我对老余讲：“相信未来两三年，华为公司终端的质量会大幅度提升，让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面”。

——任正非：遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧，任总在四季度区域总裁会议上的讲话，2014年

1.6.3　机会是企业发展的首要牵引力

中国企业与跨国公司的本质区别，首先就在于战略思维的区别。跨国公司擅长战略思维，擅长构建系统化的组织能力，包括战略机会洞察的能力。他们凭借系统、组合的资源和经营管理能力优势，以及全面的战略竞争能力取胜。

有时候不是机会太少了，而是看起来机会太多了，企业无法选择或者选择错误。回顾华为过去三十多年的发展，华为基本都是在正确的阶段做了正确的事，没有犯下大的错误。而西方的北电、诺基亚、摩托罗拉等企业，都在战略方向上出现了错误，因此导致了巨大的挫折和失败。

为什么华为对机会的洞察如此精准？《华为基本法》早在1998年就定义了华为对战略机会的看法。

华为在哪里找成长机会？基本法第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”华为为了避免机会主义，甚至说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”虽然后面这条实际上有所调整，不过也是在主航道内坚持培育了数十年之后。

华为依靠什么找到机会？基本法第六条：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”

华为对抓住机会成长的牵引力的排序是什么？基本法第十三条：“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”这一条明确定义了机会第一、人才第二、技术第三、产品第四，是公司成长的主要牵引力，这是一个螺旋上升的循环。大机会才能牵引大量人才的加入。

所以说成功不是偶然的，对战略机会的认知和把握，可以说无论是从深度还是广度，无论是理念还是制度流程，华为都达到了很多企业难以企及的高度。华为的成功似乎一骑绝尘，同时代的中兴、联想甚至海尔等著名企业似乎都难以匹敌，追根究底有很多原因，但首要的就是其战略的成功，是对战略机会点把控的成功。

华为原战略规划部部长、“蓝血十杰”获得者林强总结华为最厉害之处在于三点：

首先，它能时刻看到产业的机会；

其次，看到机会后能够抓住机会，达到自己的目标；

更厉害的是，在它没有看到战略机会或对战略机会判断失误的时候，等它醒悟了、改变战略了，再去追赶，也能够成功。

寻找战略机会要贴近市场，大家都能看到的市场机会，那不一定是机会。要从制度上要求企业内每个细胞、每个岗位都秉持以客户为中心的价值观，有洞察机会的能力。

任正非每年要飞80万千米，超过很多飞行员的飞行里程，而且从不需要当地公司接待，因为在任正非看来，一旦接待，就说明该公司是瞄准上级而不是客户，这也会隔绝自己和业务一线的联系，不能让自己听到一线的“炮火”声。华为干部的绩效管理中有一些考核指标，如考核你在办公室的时间，如果待在办公室的时间太多就可能被下岗。一个华为管理层从业务现场回到公司，在办公室待了三天以上就会心里很慌张，就必须出去走到业务一线，走到客户面前，走到最需要他们支持的地方去投入战斗、支援战斗。华为所谓的培养“将军型连长”，或者培养有“将军”能力的人作为一线指挥官，就是时刻警惕官位越高，越脱离群众，距离客户越远。华为每一个中高层干部一年在外的时间都不会少于1/3，华为从激励制度、晋升制度上也对在一线打过仗的“士兵”进行制度倾斜，甚至进行火线提拔，不拘一格降人才，不经过基层锻炼的人不能当干部。

任正非谈干部的机会洞察能力

高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还要强调视野、见识、知识。比如，三星电子的CEO，一年中有半年时间在全世界与别人做交流，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之（三星）还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心，甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心？为什么不用当地国家人？

我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。

——任正非：在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话，2017年，有删改

正职必须有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是“狈”的行为。

我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好“狈”的工作。

“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

——任正非：在2016年1月13日市场工作大会上的讲话