推荐序一
猎豹队提问，突破自身认知盲区

作为管理者亲力亲为，替下属背猴子[1]，身心疲惫？

团队成员缺乏思考，不担责，成长慢？

遇到工作难题，团队愁眉苦脸，不知道从何入手？

因为，你和团队还没有学会提问。

我和关教练认识多年。2015年我加入老关作为总教练的中欧产业互联网生态营，对平台战略和产业互联网、数字化转型有了新的认知，由此，富邦的业务从国内开始延伸到海外，目前富邦海外业务无论是收入还是利润都已经超过了国内，数字化农业也已经成为富邦的核心业务。

2017年，我又成为关教练的伟事达028组企业家私董会会员，对提问领导力有了全新的理解：领导者和管理者的主要区别在于，领导者善于提出问题，激发团队积极思考和担责，而管理者则亲力亲为聚焦于回答问题。

提问驱动团队思考，答案制约下属成长，当我们把提问作为企业内部人和人沟通的一种重要语言，并真正提出好问题时，这些提问让我们个人、团队和组织都焕然一新。

记得2019年2月22日，028组企业家会员们来到武汉，为作为东道主和案例主的我以及富邦未来的发展指点迷津。上午第一个活动，就是我们小组会的经典活动——猎豹队高管访谈。猎豹队队员就是我的企业家私董小组CEO成员们，他们每个人与富邦的每一个高管单独做1对1的访谈，总计通过10个不同维度的提问，快速获得洞察。这10个提问，主要聚焦于四大类，它们分别是业务优势、不足和风险、团队管理和企业文化，以及我个人的优点和要改进的领导力。整整一小时的采访，猎豹队队员只向高管提问，做好记录，不做任何个人评判。

一小时后，大家在会议室同样问了我这10个问题，然后，在保护高管透露信息隐私的基础上，大家把过滤汇总后的富邦高管访谈结果和我个人的回答做了比对，凡是我和高管认知不同的点，或许就是我本人最大的认知盲区。在那次会议上，我认知到“公司组织架构不清晰，绩效管理缺失，过于追求完美导致重大决策缓慢，授权不够导致团队成员担责程度不高”是影响企业和我个人成长的关键障碍。

猎豹队的这种方式帮助我用全新的视角去看待富邦，获得关于富邦如何获得更好的成果、管理流程和文化优化的洞见。高管团队的坦诚看法和建议在一定程度上帮助了我去思考和改进我们过去的做法。那次活动后，我把有潜力的年轻的高管团队也交给了关教练定期做辅导，这些年我也欣慰地看到了他们的成长。

每个管理者都容易迷失自己，都存在认知盲区和自我意识障碍。对管理者最大的帮助，就是帮助他们看到自己的盲区，突破自我意识障碍。表面强大的创始人其实很难认清自己，克服认知盲区。团队远胜个人，再强的创始人，靠个人努力去克服偏见往往是徒劳无功，每个领导者要实现长足的成长，身边一定需要一群人彼此告诉真相。

成长，必须去解决企业和个人发展过程中的无数个棘手问题，而要解决问题，只有通过提问，率先发现和界定问题。这些年来我们在私董会里，都是围绕各自企业的实际问题，用大量提问升维战略思考，更多关注的是“是什么”“为什么”，而非降维战术思考“怎么做”。

杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出，领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。提升领导力的方法之一就是多提问，之二是鼓励他人提问。不会提问而直接给予下属答案的管理者，不仅自己身心疲惫，无法解决问题，也制约了团队的成长，客观上导致团队成员对结果不担责。相信国内的管理者们，可以像我和我的高管团队成员一样，从关教练这本书中感悟良多，通过提问领导力的精进，最终增强组织的竞争优势！

王仁宗

湖北富邦科技股份有限公司董事长

湖北省总商会副会长

[1]“背猴子”源自威廉·安肯三世提出的一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，用来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移，是指一些事必躬亲的管理者更容易把下属的“猴子”背到自己身上，在身心疲惫后却发现效果并不理想。